公司绩效制度

时间：2023-02-16 19:35:02 制度我要投稿

公司绩效制度

　　在不断进步的社会中，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。那么拟定制度真的很难吗？下面是小编为大家整理的公司绩效制度，欢迎大家分享。

公司绩效制度

公司绩效制度1

　　1、目的作用

　　员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:

　　1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。

　　1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

　　1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

　　1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。

　　2、管理职责

　　2.1 企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的'运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。

　　2.2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

　　2.3 企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。

　　3、绩效管理

　　3.1 公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

　　3.2 公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。

　　3.3 公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。

　　4、绩效考核

　　4.1 考核分类:月考核、年度考评。

　　4.2 考核细则(详见绩效考核实施细则)

　　4.3 考核权限划分:

　　4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

　　4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

　　4.3.3管理员由管理处主任考核;

　　4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

　　4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

　　4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

　　4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

　　4.4 考核方式

　　4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。

　　4.4.2员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

　　4.4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。

　　5、考核注意事项

　　5.1 绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;

　　5.2 考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;

　　5.3 被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;

　　5.4 考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准,不得夸大或缩小被考核者的成绩;

　　5.5 避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。

　　6、考核者的要求及责任

　　6.1 对考核者的要求

　　6.1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性,必须公开、公平、公正地评价被考核者,不得循私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

　　6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。

　　6.2 考核者的责任

　　考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。

　　7、考核沟通及考核结果反馈

　　7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

　　7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出

　　存在问题,提出努力方向。

　　8、绩效考核对薪酬的调整

　　通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:

　　8.1中层及中层以下员工

　　8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

　　8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工的级别。

　　8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。

　　8.2高层员工

　　8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,其需作自我检查,分析原因。

　　8.2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,企管部找其谈话,并责令其作自我检讨。

公司绩效制度2

　　为激发大家的工作积极性,提高整体工作效率,促进公司的效益提升,根据公司实际,现制定员工绩效考核办法,由于公司考核尚属初试,故较粗糙,需待日后逐步完成,并且此方案主要适合非部门经理人员。

　　主要考核内容有一下几条,各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求:

　　一、能力考核;

　　二、业绩考核;

　　三、态度考核;

　　四、制度流程执行。

　　一、能力考核

　　由于我们公司还非常年轻,我们公司的成员大多数也非常年轻,大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼,因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级,各等级标准如何:

　　a、优:立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;

　　b、良:独立完成部分事项,但还需要部门经理指导;

　　c、差:基本上要靠部门经理或同事协助,才能完成所分配任务;或处事不牢靠,容易做错事,影响部门业绩;

　　二、业绩考核

　　业绩是公司的生命,考核的目的也是为此,因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下:

　　a、优:按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划,同时给同事或部门带来示范性借鉴;

　　b、良:按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,但没有给同事或部门带来示范性借鉴,即属于一种常规性的完成;

　　c、差:没有按时按量按质的完成上级主管交代的'任务和计划,或者发生较大差错,影响业务计划的进程;

　　三、态度考核

　　态度反映员工对计划执行的心态问题,也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题,这些均影响着公司的整体执行力,这点目前对公司很重要,因此也有必要纳入考核范围,态度考核标准如下:

　　a、优:主动积极为部门、团队或公司进言献策,努力做好本职工作,团队意识强,积极维护公司利益,积极上进,虚心学习者为优秀;

　　b、良:积极完成本职工作,积极上进、虚心学习,团队合作均较为顺利,但对部门和团队的整体关注不是很积极,或说不是很明显,对公司的利益关注一般;

　　c、差:完成本质工作比较被动,进取心不强,不善于团队合作,工作分配协调关注自己个人,对部门和团队的整体不太关注;

　　四、制度执行考核

　　因公司初创时间不长,目前又面临制度规范建设,因此,很有必要将其纳入考核条款,并实施一项否决制,即出现此项不达标,总成绩不能得优,具体标准如下:

　　a、合格:严格遵循公司所有规章制度,每月没有一项违越行为;

　　b、不合格:不认真遵循公司的一些规章制度,月统计有一项以上违越行为,给公司造成一些不良影响。

　　总体考核

　　姓名能力考核业绩考核态度考核制度执行考核总成绩

　　xx优良良合格优

　　yy良良良合格良

　　gg良差良合格差

　　cc良良良不合格良

　　dd差优差不合格差

　　总成绩算法:

　　(1)、制度执行考核合格,有一项为优,无差记录,可计为优;

　　(2)、制度执行考核合格,没有一项优,无差记录,可计为良;

　　(3)、制度执行考核合格,有一差,无优,可计为差;

　　(3)、制度执行考核不合格,有一差,可计为差;

　　(4)、制度执行考核不合格,无一差,可计为良;

公司绩效制度3

　　第一章总则

　　第一条目的

　　1、通过绩效考核,传递组织目标和压力,引导员工提高绩效,达到培养员、提升员工能力的目的。

　　2、加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。

　　3、客观、公正的评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。

　　4、反馈员工的绩效表现,加强绩效过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。

　　第二条理念

　　1、以目标计划为基础,以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。

　　2、以绩效的提高为目标。

　　3、强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。

　　第三条适用范围

　　本制度适用于某公司所有正式及试用员工。

　　第二章考评体制

　　第四条考评分类

　　依据公司员工工作性质的不同,划分为三大类。

　　第五条考核责任

　　1、某公司原则上实行两级考评体制。

　　2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者,对考核结果的公正、客观性负责;直接主管的上级主管为二级考核者,对考核记过负有监督、指导责任,保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果,应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。

　　3、在矩阵式管理中,行政主管和项目主管都有考核的责任,两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评,项目主管对被考核者的业务工作进行评价,行政主管在项目评价基础上进行综合评价。

　　第六条组织者

　　1、由公司人力资源部制定全公司考核评价政策及纲要;各一级部门在政策及纲要基础上制定具体考核实施办法以及拟定本部门员工的考核项目及考核量表,呈总经理核准后发至各部门、分厂,并报公司人力资源部备案。公司人力资源部同时应制定对公司各部门部长的考核办法。

　　2、公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导,各部门具体实施。

　　第七条申诉

　　各类考评结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。

　　被考核者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,有权向二级考核者申述;如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议,可向人力资源部提出申诉。

　　人力资源部通过调查和协调,在十日内,向申诉者答复最终结果。

　　第三章中高层管理者考核

　　第八条中高层管理者考核适用对象

　　1、公司总经理、副总经理。

　　2、公司一级部门部长、副部长。

　　第九条考核周期

　　对中高层管理者的考核周期,原则上半年进行一次。

　　第十条考核内容及绩效管理方案

　　由于对中高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的讨论,因此,对于中高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。

　　经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的kpi的完成情况。管理改进的评价要素为:(1)计划管理;(2)文化建设;(3)流程建设和周边协调;(4)人才培养与人员调配管理;(5)绩效改善;(6)职业素养与工作态度。

　　第十一条程序

　　1、每考核期末,中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划,结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、kpi(关键业绩指标)和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。

　　2、中高层管理者同志俄上级沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定。

　　3、当被考核者与直接主管对此达成共识后,由被考核者将确认的内容填入“中高层管理者述职表”中计划栏内。

　　4、在考核周期内,如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化,可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整,经直接主管同意后,记入述职表中“计划调整”栏。

　　5、考核期末,被考核者将工作目标完成情况记入“中高层管理者述职表”中的“计划完成情况”栏。同时,被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。

　　6、被考核者进行述职,由被考核者本人对绩效完成情况进行说明,可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分,确定等级。

　　7、最后,由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果,可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。

　　第四章中基层管理者和业务人员考评

　　第十二条对象

　　本制度中的基层管理者主要包括:

　　1、办事处主任、副主任;

　　2、公司二级部门经理或科级部门主管;

　　3、研发类、市场类以及职能部门的业务或事务性工作人员。

　　第十三条评价周期

　　考核周期原则上规定按季度进行考核,个别业务部门在前期可以按月进行考核,逐步过渡到按季度进行考核。

　　第十四条月度记录

　　公司各一级部门应结合部门实际情况,制定本部门月度记录的指标内容和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录,对下属的工作情况进行分析和总结,及时指出下属工作中的问题,帮助下属改进工作。此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段,采取不打分不评级的.形式,仅记录员工绩效完成情况及现实表现情况。

　　第十五条考核内容

　　对中基层管理者和业务人员的考核主要是基于kpi落实和计划完成情况而进行的考核,具体包括以下项目:绩效目标达成情况;业绩改善情况;素质评价。

　　第十六条绩效管理过程

　　1、绩效计划。考核期初,被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下,结合当期的工作重点,以kpi体系为指引,经充分沟通,共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循smart原则,即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。

　　2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程,上一级主管有责任辅导与帮助下下属改进工作方法,提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况,并就工作问题求助于主管。

　　3、绩效考核与沟通

　　(1)考核期末,被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况,并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分,进行自我评估。

　　(2)考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议,并对员工的绩效予以打分,确定绩效等级。

　　(3)在此基础上,确认下期工作计划与目标。

　　(4)最后,由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时,可向二次考核者申述,如果对二次考核者的结果持有异议,可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。

公司绩效制度4

　　1、绩效评估的目的

　　1.1绩效评估作为公司的一项管理手段来加强公司的整体监督和管理工作;

　　1.2绩效评估为员工工资、奖励、晋升晋级、调动、培训等提供人事信息与决策依据;

　　1.3绩效评估帮助员工发现自己工作中的缺陷和不足,督促员工以积极的心态进行学习,提升工作绩效,达到五目看五标、五业显五效的目的。

　　2、绩效评估的原则:

　　以客观事实为基础,以公司各项规章制度为依据,做到公正、公平、公开。

　　3、绩效评估管理组织:绩效评估委员会

　　3.1绩效评估委员会为公司总部专门负责公司绩效评估工作的机构,下设绩效专业评估小组、总部及片区绩效评估小组,由绩效评估委员会统筹安排各个小组的工作。

　　3.2绩效评估委员会各个职能部门的职责:

　　3.2.1绩效专业评估小组:负责绩效评估委员会的组织、协调工作;负责公司绩效评估方案的完善与修订;负责全面管理公司的绩效评估工作;负责协调处理公司绩效评估工作中出现的问题。

　　3.2.2总部绩效评估小组:负责总部各部门、南京xx、安捷宜、总部仓库人员的绩效评估工作。

　　3.2.3片区绩效评估小组:以片区为单位,负责各分公司的绩效评估工作。

　　4、绩效评估的方法:

　　4.1个体评估方法:

　　日志日记评估法、工作计划及工作总结评估法、月绩效评估法和关键事件法相结合的评估方法。

　　4.1.1日志日记评估法:以每天的日志日记为评估对象,依照oa上日志日记的评估指标和标杆,按照日志日记的评估流程进行绩效评估的方法。

　　4.1.2工作计划及工作总结评估法:以每周每月的周计划和每月的月总结为绩效对象,依据制定的评估指标和标杆进行的评估方法。详见评估细则)

　　4.1.3月绩效评估法:以每月完成的工作项目为评估对象,依照各部门月工作评估指标和标杆,由总部各部门负责人来考核其部门系统当月工作,各分公司和其他部门对总部各部门负责人的月工作通过投诉方式统一报绩效评估委员会,由绩效评估委员会对被投诉人进行绩效评估的`方法。

　　4.1.4关键事件法:就当月发生的影响力较大的事件,日志日记评估法和月绩效评估法考核不到或考核力度不够的,由相关部门、绩效评估委员会和总经办协商做出对当事人的处罚或奖励,并由总经理签发相关处理通知的评估方法。

　　4.2部门绩效评估方法:由评估委员会就给出的部门评估指标和标杆,对总部各部门(含部门经理)或分公司各部门(含各部门主管)的工作进行评估的方法。(详见评估细则)

　　4.3分公司绩效评估方法:由评估委员会就给出的分公司评估指标和标杆,对分公司和分公司经理的工作进行评估的方法。(详见评估细则)

　　4.4项目绩效评估方法:由评估委员会就给出的项目评估指标和标杆,对总部和分公司的各个项目工作进行评估的方法。(详见评估细则)

　　5、绩效评估的阶段性和层次性

　　5.1阶段性:

　　第一阶段:效能阶段,指标要简单、浅显,标准可以低,主要注重日志日记有没有及时提交,会不会写;

　　第二阶段:效果阶段,要求能否把自己的工作描述清楚,准确反映当天的工作与流程,反映满负荷工作的程度;同时要证实日志日记记录的准确度、真实性;

　　第三阶段:效率阶段,通过日志日记完全表达工作流程、成本、数据等,市场部通过日志日记可以看到市场机会,财务部可以看到成本、人力资源部可以看到绩效,物流部可以看到流程,日记描述的是一个一个流程和流程的对接,信息部可以看到相关的数据。

　　第四阶段:效益阶段,给公司创造了多少效益,这是公司的根本目标。效益是大家不断学习、成本不断降低、流程不断改造、信息不断完善的结果;一个员工每天的进步与提高,就等于人力资本的增值。

　　第五阶段:效法阶段,该阶段为绩效评估的最高阶段,以不变应万变,得心应手的使用各项管理工具。

　　5.2层次性

　　绩效评估作业层面为服务意识评估,作业就是日清日结,内部服务分公司评操作,总部评是否完整表达,外部服务关健看客户满意度。

　　绩效评估专业层面为专业精神评估。专业就是夜以继日,不断提高,流程描述是否清楚,能否通过日记反映出他的工作流程,这个层面的关键是员工个人操作手册、工作流的定义。

　　绩效评估职业层面为职业道德评估,职业就是专业的组合,职业经理人的工作就是资源最优化的配置,发挥最大的效用、创造更大的利益,人事运用是否最优化,关健的指标就是成本。

　　绩效评估学业层面为学习态度评估,学业就是能不断地学习,主要是介入学习型组织范畴,其量化指标是资本增值,包括人力资本的增值,要求产出大于投入,资本与成本都是付出费用,区别是'五效'的增减,就是打造资本运营的六要素。

　　绩效评估事业层面为思维模式评估,事业是我们的最高境界,在这个层面主要是考查在日志日记中表达的工作思路是否清晰,是否符合公司的要求,付出了时间、人力成本,是否增值,转化为了何种资本,体力资本、人力资本、知力资本还是智力资本。

　　6、绩效评估流程:(个体日志日记评估流程)

　　被评估者在oa上

　　写好日志日记

　　据评估指标和标杆进行自评

　　上午11点之前在oa上提交好日志日记

　　二次评估者及时进行二次评估

　　三次评估者及时进行三次评估

　　专业评估小组从oa上倒出日志日记评分统计结果

　　月底各部门负责人根据月评估指标和标杆对相关岗位人进行月绩效评估,并把评估结果以文字形式报评估委员会

　　关键事件法评估后以通知文件形式留档评估委员会,以备月底汇总统计

　　绩效评估委员会将月绩效总分汇报到总部人力资源部备档,并由人力资源部核算工资,经总经理签发当月绩效工资

　　各分公司按照绩效评估委员会下发的当月绩效总分统计表进行核对,并造好当月分公司工资传总公司人力资源部审批

　　7、绩效评估具体制度

　　7.1日志日记的评估制度

　　7.1.1日志日记完整性,总分10分:

　　7.1.1.1要求每日日志日记于次日11点之前上交,迟交2小时以内的扣1-4分,迟交2小时以上的扣4-10分;如有特殊情况者必需书面解释并提交绩效评估委员会;

　　7.1.1.2日志日记相关内容填写完整,日志内容缺一项扣1分,缺日记内容者扣5-10分;

　　7.1.1.3日记的字数要求达到200字以上,每少20个字扣1分;

　　7.1.1.4本指标扣分总分以10分为限,扣完即止。

　　7.1.2工作专业性 ,总分15分:

　　要求在日志日记里清楚地反映当天的本职工作情况,流程要清晰,反应不清或没有反应的,扣2-10分;

　　7.1.3工作及时性,总分15分:

　　要求当天各项工作按规定时间完成,否则扣2-10分;

　　7.1.4工作真实性,总分15分:

　　要求日志日记真实记录工作情况,如有不真实的扣5-15分;

　　7.1.5工作饱和度,总分15分:

　　要求在规定工作时间内完成规定的工作量,否则依情况扣2-10分;

　　7.1.6工作执行力,总分10分:

　　要求反映各种规章制度、文件、通知等的执行情况,否则依情况扣2-10分;

　　7.1.7学习力,总分10分:

　　按要求学习总部的文件、通知、培训资料,并反映学习的体会,否则依情况扣2-10分;

　　7.1.8异常状况,总分10分:

　　要求将各方面的异常状况及时反映,否则扣2-10分。

　　7.2月绩效评估制度

　　7.2.1分公司月绩效制度

　　7.2.1.1人力部分

　　1)工作流程:按规定的人力流程进行人力工作,否则分公司负责人扣2-5分,人力部人员扣1-3分;

　　2)工作及时准确性:按人力相关制度、通知的要求及时准确地完成人力系统的工作,否则扣当事人1-5分。

　　7.2.1.2财务部分

　　1)财务报表:要求及时准确上报,否则扣财务人员1-5分;

　　2)运费结算单:要求及时统计、确认并发送至总部,否则扣财务人员1-3分;

　　3)费用审核:要求在执行过程中,严格按照财务制度执行,否则扣财务人员1-5分;

　　4)资金要求保证账实相符,对固定资产、低值易耗品的监督管理无误,否则扣1-5分;

　　7.2.1.3物流部分

　　1)流程:违反物流操作流程的,每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

　　2)手机、宣传品等物流月报表:要求及时准确上报,否则视情况扣当事人1--5分;

　　3)物流调查信息反馈表:要求每月25日及时上报,否则扣分公司负责人3分;

　　4)投诉:当月如有投诉,视情况每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

　　5)回执率:在月底上报的当月回执率(上月26日至本月25日的回执情况)要求100%,否则扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

　　6)售后机退总部,缺配件或鉴定单或配件不匹配者,一次扣分公司负责人和相关责任人2分;

　　7)丢货一次,视情况扣分公司负责人及直接责任人5-10分。

　　8)货物跟踪和发错货,由于货物跟踪不到位或发错货导致严重后果者,一次扣分公司负责人和相关责任人2-5分;

　　7.2.1.4信息部分

　　1)信息系统维护良好,对信息系统出现的问题能够及时反馈,否则投诉1次扣1-2分;

　　2)信息档案保存完好,上报准确及时,否则扣1-3分;

　　3)分公司信息人员在完成自身工作基础上能按照公司负责人安排协助其他部门做好工作,否则扣1-3分;

　　4)每月组织至少一次信息知识培训,否则扣1-3分。

　　7.2.1.5市场部分

　　1)市场调研,要求分公司市场部员工的客户拜访资料全面及时详细完整,否则扣1-5分;

　　2)市场工作,要求分公司市场部员工及时尽力完成领导布置的工作,否则每次扣1-5分;

　　3)市场开发,要求分公司及时全面完成市场部所有通知布置的工作内容,否则每次扣1-5分;

　　7.2.2总部部门月绩效评估制度

　　7.2.2.1人力资源部

　　1)工作流程,必须按照本部门一切流程进行具体工作,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　2)对其他部门和各分公司的各种人事相关问题必需在8小时内给予回复,否则一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　7.2.2.2财务部

　　1)财务数据必需完整准确,各种报表及时,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下员工一次扣1-3分;

　　2)对各部门、各分公司的信息反馈要及时,必需8小时内做出回复,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　3)日常财务收支必需及时、准确、合理和完整,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　4)保证各项资金的安全,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　5)保证各项往来资金的回笼和清理,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　7.2.2.3物流部

　　1)按时完成领导交办的任务,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　2)在8小时内反馈其他部门和分公司的问题,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　3)由于工作指导失误导致问题的出现,经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　4)对内对外报表及时准确,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　7.2.2.4信息部

　　1)计算机及网络设备维护良好,保证总部、安捷宜、总仓局域网运行正常,对信息系统出现的问题能够及时处理,否则投诉相关人员1次扣1-5分;

　　2)对oa系统使用方面出现的问题,及时给予反馈,否则投诉相关人员一次扣1-3分;

　　3)完整保存全公司信息档案,否则扣1-5分;

　　4)每月组织至少一次信息知识培训,否则扣1-3分。

　　7.2.2.5市场部

　　1)市场调研,要求客户拜访资料全面及时详细完整,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　2)市场工作,要求市场部及时完成领导布置的工作,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　3)对其他部门和各分公司的相关问题必须在8小时内做出回复,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

　　7.3关键事件法评估制度

　　月初针对总部各部门和各分公司以文字形式提出来的上一月的关键事件,由总部各部门经理、绩效评估委员会委员和总经理办公室协商处理,每次奖罚绩效总分3-30分。

　　7.4部门绩效评估制度(详见评估细则)

　　7.5分公司绩效评估制度(详见评估细则)

　　7.6项目绩效评估制度(详见评估细则)

　　7.7对评估人的考评制度

　　7.7.1日志日记的评估必须写出客观实际的评语;

　　7.7.2评估要及时,二次评估在日志日记提交后24小时内要评估完,三次评估在二次评估提交后24小时内要评估完,如因出差、电脑或网络等问题需第一时间电话通知评估委员会,并事后出具文字说明;

　　7.7.3如果评估扣分,必须写明扣分的理由和改进意见;

　　7.7.4该扣分而没有扣,不该扣分而扣了,或者扣分不合制度的,要对评估者进行绩效处罚;

　　7.7.5以上四点考评按月绩效评估法或关键事件法进行,通过绩效评估委员会所有成员或被评估者来监督和检查,并把情况以书面形式反应到专业评估小组,通过调查取证后由绩效评估委员会来执行评估,每次扣2-5分。

　　8、绩效工资

　　8.1月绩效总分计算方法:

　　月绩效总分=当月日志日记绩效平均分±月绩效评估分±关键事件法评估分;

　　8.2月绩效工资=月工资总额/100x当月月绩效总分。

　　9、绩效反馈

　　9.1日志日记的评估反馈在oa上,要求各被评估者及时上oa去查看,并及时发现问题,改进工作;月绩效评估和关键事件法评估反馈以相关的处理通知文件为准;

　　9.2所有xx员工对当月的所有绩效评估如有意见或看法,请在每月2号前以书面形式把事情描述清楚直接向绩效评估委员会投诉,由绩效评估委员会做调查按相应评估方法进行处理。

　　10、其它

　　10.1每月优秀员工评比

　　10.1.1每月全公司评比出总人数5%的优秀员工,奖励月绩效总分5分;

　　10.1.2评比方法,每月1日前由分公司负责人提供本月表现的书面材料到绩效评估委员会,通过全体评估委员会委员进行综合的审议最终决定,并书面通报。

　　10.2评估结果的应用

　　公司所有员工分成a、b、c三组,具体细分如下:

　　a组:中高层管理人员,包括总助、总监、总部部门经理、大区经理;

　　b组:基层管理人员,包括总部部门主管、总部任命的分公司负责人和主管;

　　c组:公司普通员工,包括总部主管级以下所有员工、分公司负责人以外且没有总部任命的所有员工。

　　根据绩效评估分数每三个月进行综合考评一次。

　　a组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人,处罚本组排名最后一名),给予降职或降薪,并留用察看三个月处理;

　　b组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人按四舍五入法计算),给予降职或降薪,并留用察看一个月处理;

　　c组人员三个月总分在所属组排名属于倒数10%范围内(不足1人按四舍五入法计算)并且在所属公司排名倒数第一者,给予降薪,并留用察看一个月处理。

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