设计方案

实用的设计方案模板合集七篇

　　为了确保事情或工作能无误进行，常常需要预先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编精心整理的设计方案7篇，希望对大家有所帮助。

设计方案 篇1

　　设计意图：

　　鉴于中班幼儿在一日生活中经常能碰到分类这一问题，如给玩具分类，给衣物分类，等等，尽管多数幼儿都能完成简单的分类任务

　　但这往往都局限于老师的吩咐与要求，因而想通过这样一个数学活动让幼儿能主动探索到可以根据物体不同的性质内容进行分类

　　并学习到各种分类的方法，同时还能了解到物与物之间都是存在一定的共性的。

　　活动目标：

　　1、在活动中主动探索发现分类的方法。

　　2、学会用多种分类的方法进行分类。

　　3、 训练幼儿的分类能力，培养逻辑思维能力。

　　活动准备：

　　1、教具：颜色（红、黄、蓝），形状（正方形、圆形），大小（大号、小号）的纽扣若干。

　　2、学具：幼儿人手一份同上的纽扣。

　　3、衣服形状的图卡一张。

　　4、分类操作盘幼儿人手一个。

　　活动过程：

　　一、导入主题，激发兴趣。

　　1、出示各种纽扣，请大家一起来说一说你看到的是怎样的纽扣？（纽扣有三种颜色，有圆的和方的，还有大的和小的。）教师小结纽扣的特征。

　　2、出示衣服形状的图卡，请幼儿为它按上方形的红色纽扣。

　　3、幼儿操作，教师小结：在一堆纽扣中一个一个找出来太慢，而且还容易出现错误，因此我们可以先把纽扣分分类，再进行操作时就会顺利多了。

　　4、在教师的要求下，幼儿先按颜色这一特征对纽扣进行分类。幼儿操作，教师随机巡视指导。

　　二、游戏活动：找找好朋友。

　　1、拿起黄色的一正一圆两个纽扣，用纽扣宝宝的口气说：“我们都是黄色的纽扣，所以我们是一对好朋友。”

　　请幼儿小结为什么它们能成为好朋友？（因为黄色是它们共有的一个特征）

　　2、游戏：找找好朋友。师：“让我们边做游戏边帮纽扣宝宝找朋友。”（以游戏活动的方式激起幼儿积极探索的欲望）

　　教师讲述游戏要求：说出两个纽扣之间的一个相同特征就可以让它们做好朋友。

　　①示范活动。教师手拿一个黄色的圆形纽扣和一个蓝色的圆形纽扣说：“你能让它们成为好朋友吗？请你来说一说。”

　　②集体练习活动。教师分别出示：红、圆与红、正；黄、圆与红、圆；蓝、大与蓝、小；圆、小与正、小；……请幼儿说说它们两两之间都有什么共同的特征。

　　（由于放成一堆的纽扣总类繁多，因而对幼儿来说有一定的难度，因此可通过对单独两个纽扣进行比较

　　进而总结出可以作为分类依据的几种分类方法，并由此体现了在活动的难点之处是引导幼儿能主动探索发现分类的不同方法。）

　　3、教师小结：我们不光可以按照颜色来进行分类，帮相同颜色的纽扣找到好朋友，我们还能按照形状来分，把圆形的纽扣集中到一起做好朋友

　　还能按照大小帮大个子和小个子的纽扣都找到好朋友。

　　三、自由分类活动。

　　1、为自己的一份纽扣分类，可以按照自己想要分的类别进行活动。

　　2、分好后鼓励幼儿说一说自己是按照何种类别进行分类的。

　　（活动环节三正好将本次活动的重点：学会用多种分类方法对纽扣进行不同形式的分类进行再一次的巩固、强化）

设计方案 篇2

　　一、形成问题清单

　　1．梳理资料，罗列问题

　　将所有资料整理成文字材料，对其进行逐行“扫描”、初判，依据各层次反映的特定群体表现出的具体现象进行分析，找到现象的本质——问题。这一过程，需要培训项目开发人员了解培训对象，熟悉涉及的专业领域，清晰涉及的工作范围。在梳理资料时，粗略地将现象及问题合并分类，分为“通过培训能够解决”、“通过培训不能解决”两个部分，提取出各层次提出的对该培训的建议，列入“对培训的建议”部分。以此类推，罗列岗位层、个人层反映的现象、问题及建议，对同一属性、类别的问题，可适当标注。

　　2．合并问题，筛选分级

　　按照问题属性，将同类、同质的问题进行合并，按照一定的方法筛选出本次培训需要解决的问题。目前，筛选分级问题常用的方法是排序法，但是这种方法受各层次群体比例、规模及思维方式等因素影响，会产生差异。第一步，对组织、岗位层反映问题的频次进行排序，对个人层反映问题的频次单独排序。第二步，考虑培训时间有限、涉及专业较广等因素，选取组织及岗位层反映较多的问题，同时保留个人层反映问题较突出的部分。第三步，对两次排序进行叠加平均，聚焦组织、岗位、个人三个层次反映较一致的问题。经过层层剥离和推进，最终聚焦的问题按顺序依次是：协调沟通问题、执行力问题、班组管理方法问题、团队建设问题、责任心问题、安全意识问题、考核激励问题、压力问题等八项。

　　3．加工问题，形成清单

　　经过筛选、分级，得出了问题清单，但不能都作为本次培训需要解决的部分。要对其进行再加工，梳理每项问题，分出“本次培训需要解决的问题”、“本次培训不解决的问题”，并对后者提出解决的思路、建议等。此过程属于思维加工，更要做到有理有据。

　　（1）班组长提升班本次培训需要解决的问题

　　以安全意识问题为例。该问题排在第5位，但是安全是企业的生命线。在安全上应强化从严管理，切实增强责任心和执行力。因此，应把安全意识排在第一位。经过思维加工，形成了本次培训需要解决的问题清单。此时，需要根据表1的资料，对清单中的每个问题进行细分。至此，完成了“三次转化”中最基础、最关键，且直接影响培训有效性的步骤——形成问题清单。

　　（2）班组长提升班问题清单——协调沟通问题

　　一是缺乏有效的沟通技巧和方法。二是上传下达的作用没有发挥好。三是班组之间的协调工作没有做好。四是班员的思想工作需要加强。五是任务安排、分工协作存在问题。六是不能有效处理班员与上级的矛盾。七是表达能力有欠缺。

　　二、实施三次转化

　　1．问题清单转化为培训目标

　　细分的问题清单，为培训目标的制定提供了蓝本。用符合SMART原则的语言表达出解决该问题后呈现的效果、标准等，就是培训目标。在制定目标前，除思考SMART原则的具体要求外，还应当着重思考下列问题：

　　（1）制定培训目标的角度问题

　　培训分两个方面：教学、学习。自然，培训目标也有两个方面：教学目标，学习目标。教学目标是以教师的角度制定的，学习目标是以学员的角度制定的，两者有明显的区别。为了保证培训的实用性，体现以学员为中心，实现培训效果可见，应当以学员的角度来制定培训目标。

　　（2）培训目标可操作性的问题

　　制定目标时，通常用“了解”、“理解”或“掌握”等词语，但为考核评估增加了难度，况且了解多少才算是达到了“了解”，很难评价，应避免使用不便于考核的词汇。

　　（3）培训目标实现的评估问题

　　培训的最终目的是提升能力、改善行为，在制定目标时就应该设想该目标在培训结束后如何进行评价和考核。问题清单转化为培训目标时，还要做到一个问题对应一个目标，同一问题下的子目标与子问题相互对应，且能够解决该问题，达到目标。

　　（4）班组长提升班目标分析——协调沟通问题

　　能运用沟通的技巧或方法，做到与上级沟通有效果，班组间关系有改善，疏通班组成员的思想，化解与2．培训目标转化为培训内容培训内容是为了实现培训目标所采取的相应措施。培训内容是解决问题的措施和手段，培训目标是解决问题的效果体现。运用系统思维，从理论到实践，系统地找到解决问题的对策，通过实施培训，实现培训目标。培训内容分解得当，能有效避免培训课程，内容的重复。举例说明：针对协调沟通问题设计的培训目标，从有效协调沟通的原理、方法，以及不同沟通对象及情境下的应用技巧等入手，设置培训内容。

　　3．培训内容转化为培训课程

　　在这一次转化的过程中，分解培训内容，找出能够支撑培训内容的培训课程。转化为课程时，将细分的内容转变成独立的课程个体。例如，细分图表中的内容二，找出班组长日常工作中需要协调和沟通的部分，以演示、训练、角色扮演等方法，让学员体验协调沟通的难点或误区，使其学会与各层级人员的沟通协调。课程形成后，需要对其进行整合、加工，初步形成项目组对课程内容的定位，然后进入课程开发阶段。“三次转化”反映了培训方案设计的规范性、逻辑性和科学性，经过对问题的层层剖析，逐渐转化为培训目标、培训内容及培训课程等。然而这仅是培训方案开发的一部分，还需要对培训对象、培训方法、培训师资、培训考核等进行分析，以形成完整的培训方案。经过这一流程的梳理，班组长培训项目开发更加严谨和规范，进而增强了班组长培训的针对性和实效性。

设计方案 篇3

　　设计意图：

　　小班幼儿对剪纸、折纸活动比较感兴趣，因此我设计了本次活动。我根据小班幼儿直觉行动思维的特点，通过有趣的游戏、唱唱、玩玩、等各种形式形式建立良好的师幼关系，创造了相对自由、轻松的活动情境，激发幼儿学习的兴趣，感受活动的乐趣。让幼儿在动中体验，在玩中发展，充分体现了小班活动游戏化的特点。

　　活动目标：

　　1、引导幼儿正确使用剪刀，

　　2、能沿着直线剪。

　　3、引导幼儿学习四个角沿线往后折，

　　4、能大胆操作。

　　5、培养幼儿对手工活动的兴趣。

　　活动准备：

　　6、学具：每人一张操作材料和剪刀一把。

　　7、教具：做好的成品一件。

　　活动流程：

　　歌曲导入——找鸡妈妈——幼儿操作——作品点评——游戏：找鸡妈妈

　　活动过程：

　　1）歌曲导入：

　　——师：大家听，谁在哭？（边演唱歌曲，边出示教具）池塘边，柳树下，有群迷路的鸡宝宝，唧唧唧唧，唧唧唧唧，哭着喊妈妈。谁在哭？

　　——幼齐答：鸡宝宝。

　　——师：鸡宝宝为什么要哭？

　　——幼1：他迷路了。

　　——幼2：他迷路了，哭着喊妈妈。

　　——师：小朋友，我们帮他找妈妈吧！

　　（2）找鸡妈妈

　　1、讨论寻找方法

　　——师：怎么找呢？

　　——幼1：我们电话给鸡妈妈。

　　——师：可是我们没有鸡妈妈的电话啊。我们问问鸡宝宝知不知道？他也不知道。我们可不能像鸡宝宝，一定要记住爸爸妈妈的电话哦！

　　——幼2：找警察叔叔帮忙！

　　——幼3：我们帮他找

　　——幼4：小鸡自己回回家！

　　——幼：大家的办法都很好。老师也想了一个办法，鸡妈妈肯定没有走远，我们把鸡妈妈叫出来好吗？鸡妈妈…

　　2、与幼儿边喊，边快速地折出鸡妈妈，引导幼儿学习四个角往后折的方法

　　——师：老师是怎么找到鸡妈妈

　　——幼1：老师是折出来的。

　　——师：仔细想想是怎么折的？

　　——幼2：把角折起来了。

　　——师：对了，小朋友观察得真仔细。老师是把四个角沿线往后折。

　　3、出示操作材料，请幼儿比较：这两张纸有什么不一样？那怎么办呢？引导幼儿学习正确使用剪刀：对，我们一起来剪剪好吗？

　　（3）幼儿操作

　　1、幼儿操作，教师巡回指导，指导幼儿正确使用剪刀，发现错误，及时帮助纠正。

　　2、鼓励胆小的幼儿大胆操作，表扬进步的幼儿。

　　（4）作品点评：

　　师：大家都做的很好！鸡宝宝找到了鸡妈妈，他们可高兴了。鸡妈妈说：“你们真是好孩子！”。现在鸡妈妈带着鸡宝宝去找东西吃了，我们一起去吧。

　　（5）韵律：小鸡找虫子

　　小鸡小鸡，上高山。

　　上了高山转了个圈。

　　小鸡小鸡看看天，

　　小鸡小鸡摸摸地，

　　呀，好大一条虫子！

　　叼起来，吃下去。

　　哇，味道好极了！

　　活动延伸

　　师：小鸡找到了鸡妈妈，小朋友也去找找妈妈，把自己的作品给妈妈看看！！

设计方案 篇4

　　教学目标：

　　1.学习本课生字，理解和积累本课词语；知道灰尘的特点和作用。

　　2.理解课文主要内容，继续引导学生学习说明文的表达方法，体会假设、列数字、对比等说明作用。体会作者准确地用词、形象地表达。

　　3.懂得任何事物都有两面性，受到初步的辨证唯物主义启蒙教育。

　　教学重难点：在理解课文内容的基础上，体会说明事物的表达方法。明白灰尘与人类的关系，懂得任何事情事物都有两面性。

　　课前准备：多媒体课件，搜集资料了解灰尘与人类生活的联系。 课 时：一课时

　　教学过程：

　　一、读题揭题，谈话导入

　　１、齐读课题。

　　２、找出课题中的关键词（灰尘）。

　　3、谈话交流灰尘的危害。

　　4、人们一般情况对灰尘的看法。

　　因此，古往今来，人们总是“时时勤拂拭，勿使染尘埃”。

　　二、学习灰尘的作用与特点

　　1、谈话过渡。

　　2、设疑激趣：假如自然界真的没有灰尘，我们将面临怎样的情形呢？

　　3、“导”与“扶”，学范例。

　　通过学生回答的“作用”相机学习相联系的特点，体会说明方法怎样形象地表达。

　　⑴找出没有灰尘的情况。

　　⑵相机找出有灰尘的情况。

　　⑶朗读比较，体会作用。

　　⑷找出相对应的特点，并体会。

　　4、小组合作，完成表格。

　　⑴出示表格，提出自学要求。

　　⑵小组合作学习，教师巡视指导。

　　⑶全班交流汇报。

　　三、总结感悟

　　１、小结课文，学生感悟。

　　假如没有灰尘，＿＿＿＿＿＿＿＿。

　　２、从灰尘的危害和作用中，你悟出了什么道理？

　　３、生活中还有哪些事物也像灰尘一样，具有两面性，举例说明。 板书设计：

　　12﹡假如没有灰尘

　　人类与灰尘密不可分

　　特 点 作 用

　　削弱阳光说明方法 假设、作比较 散射光线

　　散射七色光 改变天空颜色假设、作比较

　　具吸湿性 调节气候

　　假设、作比较

　　《假如没有灰尘》教学反思

　　《假如没有灰尘》这篇略读课文。本文层次分明，条理清晰。首段先从人们对灰尘通常的认识写起，指出灰尘的危害，接着笔锋一转，以问句设疑，发人深思，自然导入下文。第2自然段简要介绍了灰尘的大小和主要来源。第3至5自然段从不同的角度详细说明了灰尘的特点和作用，解答了第一自然段所提出的问题。第5自然段是重点段，由“灰尘大多具有吸湿功能”这一特性入手，层层推进，说明了灰尘的重要作用。

　　此外，这三个自然段在结构上有一个共同特点，都是先介绍灰尘的特点，然后再具体说明灰尘的作用，结尾都运用“假如没有灰尘”这样的句式，对其重要作用加以强调和总结。

　　本文语言准确、生动，知识性、趣味性很强。作者运用了假设、列数字、对比等说明方法，清楚明白而又生动形象地说明了灰尘与人类的重要关系。 这篇课文的教学重难点是在理解课文内容的基础上，体会作者用词的准确和说明事物的表达方法。

　　本课我用多媒体进行教学，整个流程是这样的：首先我口述了两个由于灰尘而引发的疾病事件，由此让学生初步了解灰尘对于我们人类生活的危害，进而导出“尘”，用说文解字方式解读“尘”字，概括出它的特点，即小，紧接着要求学生从文中找出描写灰尘大小的语句，并更中肯地概括其特点，即细小、微小；接着进入学文阶段，先出示自主学习要求，即“默读课文，找出描写灰尘特点和作用的句子”，再通过小组讨论交流想法，跟着全班交流，师相机引导学生通过抓住重点词语、语句把握灰尘的特点、作用及作者所使用的说明方法，同时借助自然风光图片（灰尘的杰作）使学生更直观地体会，并相机板书，在小结灰尘的特点和作用后，再联系实际，以此扩充学生的知识面；最后通过文章最后一句及第一段的学习，体会作者对灰尘的赞美及概括灰尘的两面性，从而得出生活中任何事物都具有其两面性的结论，并让学生举例，师生共评。 对于本节课的教学，我自认为教学思路很清晰，能把握住课文的重难点，特别利用多媒体进行教学使学生拓宽其知识面，跟学生很好地进行互动，在轻松的气氛中交流知识。在课堂上大胆放手让学生自主探讨，尊重学生的独特体验，培养其概括能力和表达能力。虽然本节课学生的概括能力还达不到很好的要求，出现不够精确的情况，在今后的学习中将再加大力度进行训练。同时今后的课堂要更舍得花时间让学生去读，创设出一种想读就读、会读就读的场面。

设计方案 篇5

　　设计意图：以公开课的形式，向幼儿展现美丽的大自然，并通过其 美丽不再，引出导火索及原因，向幼儿阐述保护环境的主题。

　　活动目标：1、在语言领域中提出：“发展幼儿语言的关键是创设一个能使他们想说、敢说、喜欢说、有机会说并能得到积极应答的环境”以及要“鼓励幼儿大胆、清楚地表达自己的想法和感受，发展幼儿语言 表达能力和思维能力。”根据这一目标和要求，结合大班幼儿的年龄特点和语言发展水平，鼓励发言，思考。

　　2、培养保护环境的情操

　　活动准备：课件一份、图片若干、钢琴曲一首

　　活动过程：

　　一 导入课程

　　1、课程导入：给大家看漂亮的图片—蓝天白云，绿草小鸟 问小朋友“看到了什么？”

　　2、“我们今天要讲一个有关天空的故事。”

　　二 讲故事（结合课件）

　　故事大概内容是天空很美丽，小鸟搬来了这里，可是有一天美

　　丽的天空不见了，为什么呀？原来是因为人们乱扔垃圾，砍伐树木，浪费水资源......小鸟伤心的哭了...

　　三 总结主题

　　1、“为什么美丽的天空不见了？”提问并请小朋友回答问题。

　　2、总结美丽的天空不见的原因，加强幼儿的印象。同时重复课件内的相关内容。

　　3、我们该怎么做？幼儿交流，老师总结。

　　评析：引入合理，过程顺畅。期间师生交流得当，通过对故事的讲述，阐述了保护环境的主题。主题鲜明，健康。开放式的提问能培养幼儿创造性的思维 充分给予幼儿大胆想象、大胆表述的机会 ，在开放式提问的基础上，老师和幼儿一起主题进行了适时的概括、提炼和总结，使幼儿对环境的保护得到了进一步的认识、理解和掌握，也使幼儿对自我能动性的认识得到了提高和升华 。

　　活动反思：运用了多媒体课件向幼儿展示内容情节，很能吸引幼儿的兴趣，同时，为幼儿创设了一个良好表达语言能力的机会，使他们能一步步深入活动，在活动中提高语言表达能力。而且，主题十分鲜明，保证了幼儿整个活动的质量及意义。在活动中，作为活动的引导者，把更多说的机会留给孩子，让幼儿真正做活动的主宰者。

设计方案 篇6

　　科学知识图画书《海豚》给我的第一感觉是色彩纯粹逼真，海洋蓝的主色调把海洋的宽广、深邃、宁静生动地呈现在人们的面前。当我一页页翻阅时，我又被书中的主人公、海洋中的精灵、憨态可掬的海豚给吸引住了。此外，这本图画书的文字和画面的对应具有简洁明了的特点。如何通过集体教学活动与幼儿分享这本图画书呢?我一遍又一遍地翻阅着，寻找着灵感，构思着活动方案。以下是我的三点体会。

　　一、结合教育目标进行有效设计

　　首先，我希望通过组织阅读活动，帮助幼儿梳理、归纳、提升有关海豚的认知经验，所以我设计的一个教育目标是“通过阅读绘本，了解海豚的外形特征及主要生活习性”。结合小班幼儿的认知特点，我先让幼儿自主阅读，在此过程中，我通过观察和轻声提问(你在书里看到了什么?这张图片是什么意思?)去了解每个幼儿对海豚的原有认知经验和阅读理解水平。

　　在了解幼儿的基础上，我进行了集体性的引导，以最大化地发挥集体教学活动对促进幼儿提升原有知识经验的作用。考虑到科学知识图画书的文字简洁明了，前后页画面之间、上下文之间大多没有情节的连接和必然的逻辑关系，我对图书内容进行了选择处理，并根据教学的需要制作了PPT”(演示文稿)课件，课件画面的呈现顺序如下：先出示第8～9页，“有的海豚有长长的嘴巴，有的海豚有圆圆的大头”；然后出示第4～5页，引导幼儿观察海豚长在头上的鼻孔；接着出示第16～17页画面的局部——海豚的嘴里正叼着小鱼；最后出示第14～15页，小海豚依偎在大海豚身边。我之所以这样安排，是因为我想先帮助幼儿认识海豚的外形特征，并把认识鼻子列为重点。然后引导幼儿了解海豚喜欢吃鱼，吃的时候不用牙齿咀嚼，直接把整条鱼吞下去的生活习性。在此基础上，引导幼儿通过推测一大一小两条海豚的关系，了解小海豚是如何长大的。我试图通过以上设计体现教师在集体教学活动中的引领作用，以实现教育目标。

　　二、根据幼儿的年龄特点运有效的教学策略

　　小班幼儿的有意注意时间短，认知经验不足，以感官认知为主。由于科学知识图画书大多没有情节，且画面比较写实，小班幼儿在阅读时容易感到枯燥，所以教师应通过有效的教学策略来激发幼儿的学习兴趣，延长幼儿有意注意的时间。在《海豚》阅读活动中，我以“你们听过大海的声音吗”为引子，让幼儿凝神静听海浪声和海豚的鸣叫声，充分引发幼儿的好奇心，然后提出“大海里住着哪些动物朋友”的问题。在倾听孩子们各种各样的答案后，我顺水推舟地引出了活动主题：“今天我们就来认识住在大海里的一位朋友——海豚。”为了引起幼儿的有意注意，我故意问幼儿：“你们了解海豚吗?”幼儿回答：“了解。”实际上小班幼儿并不了解海豚。此时我便采用了“我来考考你们”的反馈策略，趁机出题目以了解幼儿对海豚的真实认识程度。在活动临近结束时，为了帮助幼儿复习巩固新知识。我采用了这样一个调动小班幼儿积极性的游戏策略：我准备了一把海豚喷泡枪，幼儿如果答对一个问题，我就扣动一次扳机，此时海豚枪会一边唱歌一边吐出一串串泡泡。由于有了海豚喷泡枪的“诱惑”，幼儿回答问题的积极性十分高涨。如，“海豚有没有鼻子?鼻子长在哪里”“小海豚是吃什么长大的”“海豚有什么本领”，等等。

　　三、以整合的教育理念让科学和人文相约

　　科学知识图画书阅读活动时，我们既应丰富幼儿的.认知经验，也应提升幼儿的前阅读经验，丰富幼儿对画面美、语言美的感受，体现早期阅读的教育价值。为此，在活动设计和实施过程中，我在充分考虑科学知识图画书对幼儿认知发展作用的同时，努力丰富幼儿的阅读经验。在活动中，我采用各种教学形式较好地处理了幼儿人手一册小图书和教师的大图书以及与PPT之间的关系。如在演示PPT画面时，我采用了以下几种方法：出示PPT画面让幼儿在自己的小书上寻找相同画面，然后说出在第几页上；出示页码让幼儿寻找小书画面，然后出示相应PPT画面；演示PPT局部画面让幼儿寻找对应的整体画面和页码。这些教学策略有效调动了幼儿阅读的积极性，培养了幼儿对画面的观察、理解能力。在教学过程中，我很注意引导幼儿将画面和文字对应起来阅读，在让幼儿观察画面的同时，将文字朗读给幼儿听，或带领幼儿看着画面齐声跟读，以帮助幼儿更好地理解画面所传递的信息。在教学活动接近尾声的时候，我还设计了这样一个环节：在柔美音乐的伴奏下，孩子们围坐在大图书前安静地倾听，我一边轻轻地一页页地翻阅着图书，一边用优美的声音朗读着书中的文字。听觉和视觉的完美结合，既加深了幼儿对图画书的认识兴趣，又让幼儿进一步感受到了图画书的艺术魅力。

　　1．通过阅读绘本．了解海豚的外形特征及主要生活习性。

　　2．对阅读活动感兴趣．逐步养成良好的阅读习惯和能力。

　　准备：

　　PPT课件．教师用大图书，幼儿人手一本小图书，海豚喷泡枪一把，充气海豚玩具若干，阅读专用角(内有适合幼儿阅读时使用的桌子、椅子)，一段缓慢、优美的班得瑞音乐。

　　过程：

　　一、回顾经验，引出主题

　　1．出示蓝色大海的PPT课件，引出主题。

　　●关键提问：

　　(1)(播放有海浪声、海豚呜叫声的音频，让幼儿凝神静听)这是什么地方?你们听过大海的声音吗?

　　(2)你们听到了什么声音?大海里住着哪些动物朋友?

　　2．出示大图书．引出有关海豚的阅读主题。

　　●关键提问：

　　(1)你为什么喜欢海豚?你了解海豚吗?

　　(2)当幼儿回答“了解”时，教师可采取“我来考考你们”的反馈方式，以了解幼儿的原有认知经验。教师可提出以下问题：海豚有鼻子吗?鼻子长在哪里?海豚喜欢吃什么?它是怎么吃东西的?它会咬碎食物吗?小海豚是吃什么长大的?海豚有什么了不起的本领?

　　二、自主阅读，培养习惯

　　1．介绍绘本《海豚》的名称，提出阅读要求。

　　●关键提问：

　　(1)看书的时候应该怎么坐?翻书的时候应该怎么翻?

　　(2)有什么方法能让自己明白书里的意思?

　　2．引导幼儿在阅读专用角自主阅读。

　　●关键提问(面向个别幼儿)：

　　(1)你在书里看到了什么?

　　(2)这张图片是什么意思?告诉我们什么了?

　　3．组织集体阅读，提升知识。

　　●播放精选画面。

　　(1)(屏幕上出现第8～9页画面)提问：你能在小书里找到大屏幕上的这页吗?它在第几页呢?这张图片是什么意思?(有的海豚有长长的嘴巴，有的海豚有圆圆的大头。)

　　(2)(屏幕上出现第4～5页的页码)提问：这是书的第几页?请你们在自己的小书上找到第4、第5页。画面上有什么?它告诉我们什么了呢?(每页书的下方有个小数字，那就是页码。这张图片告诉我们：海豚的头顶上有一个小小的圆孔，这就是海豚的鼻孔。)

　　(3)(屏幕上出现第16～17页画面的局部——海豚的嘴里叼着一条小鱼)提问：你们能在自己的小书上找到这张图片吗?它在第几页呢?这张图片告诉我们什么了呢?(海豚喜欢吃海里的小鱼和乌贼，它不会用牙齿咀嚼食物，总是直接把整条鱼吞下去。)

　　(4)(屏幕上出现第14～15页的画面——小海豚依偎在大海豚身边)提问：画面上有几条海豚?它们是什么关系呢?(小海豚是喝妈妈的奶长大的，小海豚总是跟在妈妈身边，学游泳、学跳跃。)

　　●阅读总结：海豚有的有长长的嘴巴，有的有圆圆的大头；海豚的鼻孔长在头上：海豚喜欢吃鱼；小海豚是喝妈妈的奶长大的。

　　4．完整配乐阅读。

　　幼儿围坐在大书旁，在音乐伴奏下，教师边翻阅大书，边朗读书上的文字，让幼儿感受画面、语言和音乐相融的美。

　　三、巩固知识，积极参与

　　1．做“海豚吐泡泡”的游戏，回忆刚学的知识。

　　游戏规则：谁能又快又好地回答关于海豚的问题，海豚就会向谁吐泡泡。问题如下：海豚有鼻子吗?海豚的鼻子长在哪里?海豚喜欢吃什么?海豚会啊呜啊呜地咬碎食物吗?它是怎么吃东西的?小海豚是吃什么长大的?海豚有什么本领?

　　2．寻找躲藏的海豚，和它做好朋友。

　　如活动场所允许，教师在活动前(或在活动中请其他教师帮忙)将几条充气的海豚藏在各个角落，有的露出头，有的露出尾鳍，有的露出背鳍，让幼儿去寻找躲藏起来的海豚，和它做好朋友．以增强活动的游戏性，帮助幼儿进一步了解海豚的外形特征。

设计方案 篇7

　　薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。小编精心为你整理了企业薪酬体系设计方案，希望对你有所借鉴作用哟。

　　很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

　　今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

　　还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

　　对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢？我这里跟大家做一个分享。

　　总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

　　加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

　　如何关联呢？举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

　　这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

　　第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬？对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

　　举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

　　后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢？我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

　　第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

　　怎么体现出来呢？包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

　　第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的！

　　那么薪酬体系怎么设计？

　　在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

　　不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

　　上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

　　我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

　　这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

　　什么叫岗位价值的评估？岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

　　针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

　　岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

　　能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

　　什么是定制因素？

　　举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

　　标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

　　上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

　　在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

　　知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

　　第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

　　该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

　　岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

　　这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢？包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

　　岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

　　对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

　　给大家的借鉴是什么呢？大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

　　岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

　　在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

　　再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

　　在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

　　到底是哪个岗位价值高？

　　衡量的要素、标准、结果是怎样的呢？通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

　　需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

　　第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

　　第三个难点是岗位价值由谁评估？必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

　　这么多人对于岗位价值评估怎么进行？建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

　　这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

　　接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

　　上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

　　值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢？

　　如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

　　对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

　　对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力；二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

　　在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

　　了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位（较低水平），五十分位（中等水平），七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

　　从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

　　这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

　　再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

　　很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

　　基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

　　还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

　　按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

　　目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

　　中点值怎样设置的呢？

　　中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

　　中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

　　由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

　　比如说，岗位价值如何体现？

　　岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

　　当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

　　接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

　　就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为12000，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

　　就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

　　如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

　　出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

　　解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

　　最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

　　咨询顾问在企业中处理红点值和绿点值时真的是需要智慧的，因为触动一个人的利益，我认为比触动他的灵魂还要难。需要根据公司的实际情况，结合顾问的工作经验，来进行针对化的设计。

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