长江电力的发展战略与公司管理论文
摘要：中国长江电力股份有限公司通过持续收购三峡工程的发电资产，逐步与控股母公司中国三峡总公司形成了在战略上协同发展、良性互动的模式。这种模式是中国三峡总公司与长江电力关系纽带的充分体现，一方面，长江电力的成长依赖于中国三峡总公司大战略环境，另一方面，长江电力又是三峡总公司实施发展战略的工具——电力生产主体、资本融资平台、市场风险载体。这双方的有机联系，随着我国电力体制改革步伐的加快，水电事业在未来的20年内的黄金机遇期的到来，更加凸现了长江电力既适应母公司的战略要求，又具有自身特点的广阔前景。
关键词：战略发展资本市场管理水电电网中国三峡总公司；长江电力
1长江电力成立概况
1.1公司沿革
2002年8月21日，经国务院批准，原国家经贸委批复：原则同意三峡总公司的改制重组方案，批准中国长江三峡工程开发总公司（以下简称中国三峡总公司）为国家授权投资的机构，改制设立“中国长江电力股份有限公司”。从此，中国三峡总公司由单一工程（开发）目标向多目标转变；以投资、开发、经营水电为主，发展相关多元化产业，向企业集团化方向发展。中国三峡总公司重组发电资产和业务，并作为主发起人，发起设立了中国长江电力股份有限公司（以下简称长江电力）。长江电力承接原葛洲坝电厂的发电资产和业务，并受托管理三峡发电资产和业务，上市后逐步收购三峡工程投产发电机组。
1.2长江电力的运行业绩
葛洲坝电站已运行20多年，在精心维护下，正常运营，多年平均发电量超过155亿kW?h。三峡左岸电站机组不仅提前投产，而且运行稳定、高效。三峡——葛洲坝梯级电站2003年发电235亿kW?h，2004年将超过500亿kW?h。此外，根据国家发展和改革委员会文件，三峡电能在华东、华中地区各省市以及广东、重庆等十个省市之间分配，三峡电能消纳，按“以水定电”协议和以“产销见面”的方式由购、售、输电三方签订购售电及输电合同。
长江电力自成立以来，主要财务指标均保持良好水平。公司2002年至2004年三季度的净资产收益率分别为5.21％、7.25％和11.16％，同时期内的每股收益分别为0.08元、0.183元、0.30元，预计2004年度每股收益将超过年度预算的0.333元。
2003年11月5日，长江电力在上海证券交易所发行23.46亿股，每股价格4.3元，发行市盈率18.16倍，募集资金100.018亿人民币。11月18日，12.793亿社会公众股在上交所挂牌交易，上市价格6.23元。2004年5月18日，半年锁定期的一般法人股平稳上市流通。经过一年时间，大盘股指回到2003年的点位，而长江电力上涨了50％以上，并且保持稳定。
长江电力成立和上市以来，成功入选“上证50”指数，并先后获得2003年度中央电视台评选的中国10家最具投资价值的上市公司、2003年度(中国证券)中国百强上市企业（名列第八位）、首届中国十佳上市公司等荣誉。
2长江电力的经营环境
2.1长江电力所属电站在电网中的作用充分体现了水电的优越性
①水电利用水能发电，分担电网负荷，减少火电装机或减少其发电量，以节省（煤、油、气等）燃料。三峡电站全部投产后每年可替代5000万t标准煤；
②在可预见期内，保证机组（发电）出力，向电网提供保障出力和可靠的电能；
③水电利用水库库容和水位变幅，保持一定的热备用，可承担电网事故应急支持，保证电网安全稳定运行；
④利用水库特性和水库蓄水，保持一定的冷（静止）备用，可作为电网其它机组检修备用；
⑤水电利用水电机组的调节优势，调节电网峰荷。三峡电站全部投产后按设计调峰的最大容量可达1200万kW，并可参与调频，提高电网电能质量。
2.2长江电力拥有的巨型电站和巨型机组无可比拟的优势
①葛洲坝电站，属径流式电站，安装低水头轴流转浆式机组21台，总容量2715万kW；三峡电站，属季调节电站，将安装高水头混流式机组26+6台，总容量1820+420万kW。它们在电网中起着不可替代的发电、备用、调节绝对主力作用。
②长江电力还有与电站配套外送的高电压、长距离输电的优势。1990年我国第一条±500kV直流输电线路（从葛洲坝至上海1038km）实现双极运行，将华中与华东两大电网直接相连；三峡工程配套的近1万公里500kV的交直流输电线路，连接了华中、华东、南方电网，成为当之无愧的电网中枢。
③长江电力所运营电站地处西电东送三大输电通道的中通道，并是其骨干工程。目前以三峡电站为中心，基本上形成了“西电东送、南北互供”的全国电网格局。
2.3长江电力在电力市场中的运作
水电自身固有的特性与其电能质量，加之水力发电涉及到的水资源利用、河道航运等各方面问题，必然导致水电在电力市场中的特殊位置。电力市场中的交易主体是要将传统的集总式垄断性的电力工业（公司）分解成为可以按市场要素和规则平等竞争并可获利的独立法人实体，并将发电、输电、配电和销售分离为独立实体。其中，发电是一个高度竞争的领域，输电可能仍然是垄断性的、同时却是开放性的、透明的领域，终端销售在赋予选择权利的同时成为最具直接社会经济效益的、也将是开放和竞争的领域。目前，在发电领域作为市场中的售电主体已经或正逐步到位，输、配、终端销售仍为一体。
这里有必要谈一下电力体制中的关键问题——电价。我国“七五”、“八五”计划期间，电价改革的主要目标是吸引投资，加快电力工业发展。如：对集资兴建的电厂实行还本付息电价；实行“燃运加价”政策；“二分钱”电力建设基金政策等。“九五”以来，电价改革的重点是规范管理，提高电价管理的科学性和透明度。如：经营期电价政策；取缔电价外加收费用；“两改一同价”（农村电网改造、农村电力体制改革，城乡用电同价）。第三阶段电价改革为适应电力体制改革需要，近期实行销售电价与上网电价联动，逐步实行厂网价格分离和两部制电价，并推行峰谷、丰枯(分时)电价，开展直供电试点。远期——电价划分为上网电价、输电价格、配电价格和终端销售电价，发电、售电价格由市场竞争形成，输电、配电价格由政府制定。
从电力市场的交易方式来看，电力产品的特点决定了其交易的特殊性。电力的基础性、公益型和电能产、供、销、用同时性，以及电力系统安全稳定运行的重要性，都决定了电力交易中电力电量与电价按计划性（合同）约定与实时竞价相结合，或期限合同约定与即期竞价相结合的方式。而由单一主体统购包销到用户，发电侧和需求侧实质的无选择性，向发（售）电侧管理和终端用户需求侧管理按电力市场规律和规则并有选择性的确定量、价和时空过渡，实现这一过程的转变关键需要建立公平、公正、开放、透明的交易环境。当前长江电力在三峡的购售电上，已经建立了较好的市场化运作机制，并初步打造了崭新的“三峡电力市场的”的格局。具体内容是通过“以水定电、产销见面”的原则，由国家定向市场、定价配额，即上网电价＋输电费＝落地电价，同时要求落地电价不高于受电地区当地电厂平均上网电价，由此保证了三峡电有充分的市场竞争力和竞价空间；按合同约定量、价和电费回收、考核电能质量和计划水平(上游水库群影响和预报水平、水量丰枯差对电力计划的影响)等。然而，由于未来跨区交易特点与区域电力市场的局限，长江电力应该通过合理的对策和方式来规避风险。如根据未来电力供需周期性变化“电力过剩”风险适时的签订长期电能消纳合同。另外一种有效的方式是采取“直供电”，这种方式不仅促进电力体制改革，分散市场风险，而且对支持地方经济发展等诸方面都具有极大的好处，宜昌（宜宾）应该是最具有条件的地区。
2.4资本市场对于上市公司的作用
证券市场对长江电力的影响是客观的、准确的、灵敏的、双向互动的，长江电力的适应能力亟待全面增强。从市场机制和制度完善等多方面，证券市场的形成早于电力市场，市场发育越来越成熟，市场规则越来越严谨，市场机制越来越理性，市场监督越来越严格，但市场政策面的风险依然不可预测。上市公司的治理机制和治理模式，有利于长江电力转换经营机制、转变经营理念、增强员工的综合素质，全面实现战略规划和发展目标，最终促进实现长江电力价值最大化和股东利益最大化，因此从这方面来看母子公司价值与机制需要有机联动。
3水电发展趋势与长江电力
3.1我国的电力需求
作为电力公司，长江电力的发展离不开国民经济和国家电力事业发展的大环境。在过去的几年，国内全社会用电量的增长速度要远高于国内生产总值的增长速度。2004年，全国装机已突破4亿kW，其中水电装机已突破1亿kW。我国总发电量和发电装机容量均居世界第二位，但人均用电量仅为世界平均水平的1/2，发达国家的1/5～1/10。全国日发电量最大已达68亿kW?h，用电高峰最大缺口却超过3000万kW，20多个省市不同程度的限电。预计到2010年，全国总装机将突破6亿kW，而到2020年，这一数值接近10亿kW。而与此相悖的是我国石化原料资源在人均上的短缺，因此国家提出了发展电源的基本方针：大力开发水电，优化发展煤电，积极发展核电，适当发展天然气发电，加快新能源发电，重视生态环境保护，提高能源效率。
3.2世界水电发展概况
世界上，许多国家特别是发达国家都把水电作为优先发展的能源。
美国是世界上最大的能源生产国、消费国和进口国。其全国装机容量和年发电量均居世界首位，年经济可开发利用水资源为3760亿kW?h。到1998年底美国的水电装机容量达9573.1，年发电量为3229.64亿kW?h。
加拿大有非常丰富的水能资源。1999年加拿大水电装机容量为6720.3万kW，占总装机容量的60.6%，2000年水电发电量占总发电量的比重为62.0%。
法国的核电在能源生产中占主导地位。到1987年，其经济可开发的水能源开发利用程度基本上已接近100%。随着核电比重不断增大，水电比重逐年缩小，1970年水电在总发电量中占40.1%，至1997年降为13.0%（装机约占20％）。目前，法国水电建设的方针是改造现有水电站，发展抽水蓄能电站，不断提高水电的利用率和经济性。
挪威是一个水力、石油和天然气等一次能源非常丰富的国家，也是世界上人均水资源最丰富的国家之一，目前已开发的水电装机占可开发量71.5%，其水力发电量占全国总发电量的99%，是水电比重最高的国家。
日本，1950～1965年是其水电开发的全盛时期，建成了一批大中型水电站。70年代，随着大批核电厂投入运行，开始大力兴建抽水蓄能电站。近年来，开发重点转移到大型抽水蓄能电站，以满足峰荷需求。虽然常规水电成本相对较高，但从尽可能使用本国能源的角度，日本仍继续开发常规水电。
中国可开发的水能资源为6.98亿kW，经济可开发水能资源4.02亿kW，均居世界第一位。水能资源分布是西多东少，大部分集中于西南，其中长江水系最丰富，超过2亿kW。但是目前水电装机容量和年发电量占全国总量仅为25%和16%。中国水资源开发利用水平不仅远低于世界发达国家的开发利用水平，而且还低于世界平均水平。
3.3水电与长江电力
水力发电是长江电力的主营业务，它是清洁的可再生能源，具有多方面的综合效益，而且我国水能资源可开发空间还相当大。我国不仅煤炭、石油、天然气资源不富裕，而且运输矛盾也异常突出。从国家大力开发水电的角度来看，正在积极推进水电流域梯级综合开发，使水电开发率有较大幅度提高。
当前，在水电的发展上也存在着这样和那样的不利因素。同样是电能产品，水电增值税偏高。由于基本没有进项抵扣税，导致实际税赋相对较高，负担较重。由于水电建设一般是综合利用的，水电站在发电的同时，发挥着巨大的社会效益，不仅承担着防洪（防凌、减淤）、航运、供水和灌溉等义务与支出，甚至会由此承担大量的电量损失，而政策对此的支持力度不够。特别是大型水电项目，由于投资大，工期长，虽然长期效益好，但短期效益差，资金回收慢，自然与社会风险大等，这些都有待政府政策与社会环境的进一步支持。由于电力体制市场化改革滞后，不能客观、公正体现水电的价值和水电企业的利益。因此，在大型水电项目的建设开发上，特别是流域梯级水电项目必须作为国家基础建设的战略项目，遵循科学规律，采取市场机制，统一规划开发，减少成本，提高水能的利用率。
4长江电力的发展战略
4.1中国三峡总公司与长江电力——母子公司发展战略
中国长江三峡工程开发总公司成立于1993年9月，是全民所有制的特大型国有企业和国家授权投资的机构，是三峡工程的项目法人，负责三峡工程的建设和建成后的运营管理，国家还授权中国三峡总公司建设金沙江溪洛渡、向家坝等项目，滚动开发长江上游的水力资源。中国长江电力股份有限公司是我国最大的水力发电企业，最大的水电上市公司，全资拥有葛洲坝水力发电厂和已收购的三峡电站首批投产的4台发电机组，同时受中国三峡总公司委托管理三峡工程已建成投产但暂未出售的发电资产，是中国三峡总公司内唯一从事电力生产业务的控股子公司，将持续收购三峡发电资产和其它发电资产。
中国三峡总公司与长江电力的母子公司联动模式，有利于拓宽三峡工程建设融资渠道，加快西部水力资源开发步伐，促进流域滚动开发机制的建立；有利于经济办法建立起将社会资金有效转化为西部建设资金、充分利用西部丰富水电资源支持东部经济发展的机制；长江电力通过收购中国三峡总公司的优质发电资产及其他合适的发电资产，发展为以水电为主的清洁能源公司和业绩优良的蓝筹大盘上市公司，有利于资本市场的稳定与发展；有于用现代企业制度和市场机制来运营管理电站。
中国三峡总公司突出主营业务，走集团化、专业化、规模化发展道路，是提高其市场核心竞争力的必由之路。集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下，加强制度化管理，从战略、资产、人事、财务、审计、信息等方面，对母子公司责权利进行界定，以母子公司互动模式及机制，创造集团公司价值最大化。
中国三峡总公司的发展战略中，主要涵盖下面4个方面的内容：规模发展战略，规模经济性和低成本与规模发展能力优势；协调发展战略，内部子公司共同发展，外部同行战略合作；科技领先战略，科技是生产力体现出高效能、高效率；人才开发战略，快速扩张与持续发展的'基础和保证。产业扩张对于母子公司的战略是至关重要的。三峡总公司的水电发展战略与国家能源发展战略同步，并且未来15～20年是水资源开发利用的战略机遇期。以投资水电为主，其它投资为辅，协同发展相关多元化业务，以开发长江为主，其它能源为辅，并为下一战略机遇期储备做大、做强集团公司。
4.2长江电力的发展战略
长江电力的发展战略是中国三峡总公司战略的子战略，或业务战略，即以总（集团）公司战略发展为依据，确定相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现途径等，换句话说，长江电力是三峡总公司战略实施的重要工具，推动中国三峡总公司“建设三峡、开发长江”战略的实现。
中国长江电力股份有限公司通过持续收购三峡工程的发电资产，逐步与控股母公司中国三峡总公司形成了在战略上协同发展、良性互动的模式。这种模式是中国三峡总公司与长江电力关系纽带的充分体现，一方面，长江电力的成长依赖于中国三峡总公司大战略环境，另一方面，长江电力又是三峡总公司实施发展战略的工具——电力生产主体、资本融资平台、市场风险载体。这双方的有机联系，随着我国电力体制改革步伐的加快，水电事业在未来的20年内的黄金机遇期的到来，更加凸现了长江电力既适应母公司的战略要求，又具有自身特点的广阔前景。
具体来讲，长江电力在下面4个方面是中国三峡总公司战略实施的工具：
①长江电力是中国三峡总公司电力生产的运营主体，是三峡总公司电力生产板块的运营和管理主体，通过统一优化电力生产体系和资源配置，提高效率；
②长江电力是中国三峡总公司的市场竞争主体，是三峡总公司在电力市场和资本市场上的竞争主体，并以上市公司的治理和机制优势参与市场竞争，负责优化竞争战略和营销战略，培育市场竞争优势，赢得市场竞争；
③长江电力是中国三峡总公司的战略投资工具，在三峡总公司战略的指导下进行投资并购成为总公司重要的战略投资工具，借此实现集团的扩张战略以其在资本市场上的平台和窗口优势积极开展战略资本运营；
④长江电力是中国三峡总公司的资本市场融资窗口，在三峡总公司的战略指导下进行资本市场融资运作，获得低成本资金，优化集团资本结构，以其在资本市场上的优势地位和良好形象成为三峡总公司在资本市场上最重要的融资窗口。
长江电力的发展战略应该紧紧依托三峡工程，服从中国三峡总公司发展战略，以并购发展为主，投资开发为辅，追求规模和效益的同步增长，以水力发电为主，其它能源为辅。改善电源结构，提升竞争力发展目标是以电力生产经营为主业的现代化大型企业，努力成为最强、最大的（水电）上市公司和世界一流的（清洁）能源公司。
目前，长江电力的发展正处在我国电力体制改革和电力事业高速前进的机遇期。长江电力应该紧紧依托三峡总公司的开发建设实力和项目资源，形成公司持续发展的资源优势，利用流域梯级统一开发和优化运营，不仅降低造价，并且，电力电量保障度和水能利用率均得到提高；通过同步建设的输电系统，形成电网中枢，连接电力需求旺盛的地区，较可靠保障电力外送和消纳；以水电为主的特色和巨型电站的规模效益，以及专业化、一体化生产经营组织，形成长期低成本运营和较大价格提升空间，具有较强的市场占有能力和盈利能力；用稳定、巨大的现金流入，形成较强的业务规模扩展能力。
5长江电力的管理
母子公司的制度建设、管理模式、控制体系是集团公司成功发展的前提和基础，不同的公司制度，其治理模式、管理模式也会有不同，母子公司管理的核心内容包括有公司治理结构和管理制度。
5.1公司制度
公司的制度是为实现公司资产价值最大化和股东利益最大化而设立的，包括法人产权制度、公司组织制度、公司管理制度等。通过公司治理结构、公司治理机制的作用，保障利益相关者的利益是企业治理制度的安排，其中包括董事会、监事会、经理层的相互制衡机制、结构和联系的制度体系等。这些给企业提供一种运行基础和责任体系。
长江电力从发起设立到上市，并运行一年来，按照上市公司治理准则，其治理模式与治理结构逐步到位并规范，治理机制逐步优化，公司制度也是逐步建立和完善。
5.2公司管理
公司管理是长江电力实现经营战略目标的运行体系。其将公司战略目标转化为计划目标，并利用现代管理思想、管理组织、管理方法、管理手段等，整合公司内、外部资源，实现公司目标。公司经营宗旨与战略思想，通过公司管理体系、管理模式、管理机制等，体现和谐进步的公司文化，科学严谨的管理制度，实用高效的管理办法，公正合理的激励政策，以凝聚员工的思想，规范员工的行为，激发员工的热情。
长江电力经营宗旨是按照“新企业、新形象、新机制、新作风”的要求，诚信经营，规范治理，在保障相关社会公共利益的同时，高质量、高效率地从事电力生产经营，为社会提供优质、清洁的能源，为股东创造合理投资回报，为员工提供最大发展空间。
长江电力的管理体系由决策层、执行层、监管层与专业委员会组成，其范围涉及生产管理、经营管理，行政管理、党群管理；安全生产、成本控制，生产经营、资本经营。而具有现代管理模式所要求的股东大会、董事会、监事会的“新三会”与党委会、职工代表大会、工会“老三会”形成互动。按层级设置功能，公司有包含投资中心、利润中心、成本中心，通过分层、分级来控制目标的实现。
长江电力的管理模式是按专业化集中管理，实行纵向一体化，横向专业化组织结构和组织分工，减少组织层次，简化组织机构；按责权利对应，适度集权和充分授权相结合，充分调动和发挥各层级积极性；按项目责任制，实行项目管理，加强横向协作，专业配合，发挥规模专业化和协同作用。
长江电力的管理机制包涵以下几个方面：全面预算管理，成本最优控制，追求公司利润最大化；优化资源配置，统一生产管理、运行（调度）管理、检修管理、资产财务管理、市场营销管理；全员劳动合同制、岗位任期制、绩效考核制，逐渐打破“身份”，打破“终身制”，打破“平均主义”；以人为本的“绩效文化”与“人才机制”，让员工的成就感、安全感、归宿感与公司经营目标和发展战略有机互动，员工与投资者、经营者、管理者和谐发展。
在公司的管理上，企业文化会对公司产生巨大深远影响，它是公司核心竞争力的综合体现。长江电力追求诚信经营、规范治理、信息透明、业绩优良。公司在从“企业人”到“社会人”、从“项目（法人）制”到“公司（法人）制”、从“（工厂）企业制”到“(上市）公司制”的转变过程中，其制度和机制不是“摇身一变”即可，也需要艰苦的转变，逐步适应、过渡，逐步树立“市场意识”、“危机意识”。通过传递市场压力，让公司和员工都身负“危机感”，培养“责任意识”和“服务意识”，以及服务和履责的“主动性、自觉性和全局性、长期性”，从组织架构、职责分工、行为准则等，都体现出服务的理念和终生负责制。此外，培养团队精神和协作精神，让每一位员工都是协同体中的一员，处理好竞争与和谐发展的关系，充分体现出“1＋1>2”的聚合效应。让企业文化这一无形资产在市场上表现出有形(资产)价值。
企业文化建设折射公司的建设与发展，涉及方方面面，需要全体员工积极参与，以共同营造“和谐文化（环境）”和“绩效文化（环境）”。公司在人才战略与人力资源开发问题上着眼于匹配的人才战略，这是实现公司业务发展战略目标的保障。人才培养和引进的紧迫性与开发和储备的必要性共存。通过优化配置资源，改善人才知识结构和专业结构，以及年龄层次和技能层次，使全公司“一盘棋”并始终保持公司人员配置的合理性。运用培训体制来塑造员工，实施成才机制使每位员工都意识到自己的价值，提供成长空间让每一位员工都有“施展身手”之地。
三峡工程的建设，圆了几代人的梦，同时也成就了长江电力这艘水电“航母”，在资本市场塑造了一个蓝筹“大盘”，金沙江水电的开发，又为年轻的一代勾勒出了远景蓝图，同时也为中国三峡总公司和长江电力协同发展战略的实施提供了更加广阔的舞台，并鞭策着我们传承优秀文化，做大集团公司和做强长江电力。
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