员工绩效评估方案范文（通用5篇）
为了确保事情或工作能无误进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案具有可操作性和可行性的特点。方案要怎么制定呢？下面是小编为大家整理的员工绩效评估方案范文（通用5篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
员工绩效评估方案1
按照《国家临床医学研究中心管理办法（2017年修订）》的要求，进一步加强对国家临床医学研究中心（以下简称“中心”）的动态管理，并为后续中央财政支持提供重要依据（后补助具体办法另行制定），特制定本方案。
一、评估目的
建立与中心功能、定位和特点相契合的绩效导向机制，全面了解和检查中心3年的建设和运行状况，总结经验和成效，发现问题，促进发展。
二、评估思路和原则
评估将基于管理需求和中心的功能定位，充分考虑中心的公益性和建设、运行阶段特点，注重产出和服务，全面评价。通过评估引导和推动中心建设、发展。评估设计主要体现以下几方面原则：
客观三公原则。坚持“公平、公开、公正”的基本原则，评估以客观事实为依据，依靠专家，注重实效。
定量评价原则。通过评估，对中心的建设运行情况作出定量性评价，为差异化支持中心建设和发展提供依据。
强化定位原则。注重中心“国家队”的地位和作用，面向我国疾病防治需求和临床应用，打造高标准、国际化、协同化、接地气的技术创新与成果转化国家科技创新基地。
引导发展原则。通过评估引导中心在关注科研创新的同时，重视中心的网络建设，突出临床转化，强调公共服务。
三、评估内容和指标
评估指标由建设水平、科研产出、公共服务3个一级指标及其下设的8个二级指标、20个三级指标构成，通过多方面收集信息、定量定性相结合的方法进行测算评估（具体指标体系见附件1）。
四、评估程序
中心运行绩效评估由科技部、国家卫生计生委、中央军委后勤保障部和食品药品监管总局四部门（以下简称“管理部门”）联合组织，科技部牵头协调，具体委托相关评估机构开展，相关单位和专家参与。
评估实施主要程序如下：
1. 由管理部门发出通知。确定需接受评估的中心名单，部署评估工作。
2. 评估设计与准备。评估机构开展运行绩效评估关键问题研究，设计评估方案和相关技术文档，明确评估程序和方法、指标判断标准、信息收集内容和渠道等，形成具体评估工作方案，报管理部门审定。评估方案将作为指导和规范整个评估活动的依据。
3. 自评价。中心依托单位按照管理部门的通知要求，提交中心绩效评估自评价报告（参见附件2）和评估所需材料。
4. 问卷调查。向中心协同创新网络各成员单位发放问卷，调查了解中心对成员单位在技术指导、人员培训、能力提升等方面的支持帮助情况。
5. 初步评价。评估机构联合相关单位和专家对收到的自评价材料进行初步评价。
6. 现场考察。根据需求，评估机构组织专家对接受评估的中心进行现场考察，每个专家组一般由3～5名专家组成，专家组根据考察情况形成现场考察报告。
7. 综合评估。评估机构组织由15名左右专家组成的综合评议专家组，以会议集中形式听取中心负责人关于中心运行情况的汇报和现场考察组关于考察情况的介绍，根据汇报答辩情况，结合现场考察报告，形成对各中心的专家组集体评价意见以及专家个人评议意见。评估机构综合定量评价和专家意见形成评估结果，评估结果分为优秀、合格、不合格三类，其中优秀的比例不超过总数的30%。
8. 提交评估报告。评估机构撰写形成评估报告，提交管理部门。
员工绩效评估方案2
一、目的
为全面了解、评估员工工作绩效，高效、顺利开展年度绩效考评工作，并切实运用员工年度绩效评估结果，特制定本方案。
二、范围
公司全体员工参与本考评。
三、原则
1．通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度
与年度奖金挂钩，获得努力向上改善工作的动力。
2．通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。
3．考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别的员工。
4．以岗位职责为主要依据，坚持定性与定量考评相结合。
四、职责
1．人力资源部：
（1）绩效考评方案的编制与报批；
（2）绩效考评方案的培训与沟通，确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义，掌握绩效考评的标准和方法；
（3）准备绩效考评所用的各种表格；
（4）负责组织、协调绩效考评工作，进行时间进度控制、答疑等；
（5）撰写绩效考评的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司总经理报告。
2．各部门经理（含主管）：
（1）负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；
（2）与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；
（3）针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。
3．所有员工：
（1）认真进行自我评价，并与直接上司进行开放的交流沟通；
（2）认真进行对相关同事的评价。
五．考核目标
（1）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作业绩考评；
（2）获得确定年度奖金的依据，重点在工作业绩考评；
（3）考核时间：1月22日-27日
六、考核内容、形式及方法
（1）年度管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合，按相应比重加权平均计算综合得分；
（2）年度其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级（总经理评）评价，按相应比重加权平均计算综合得分；
（3）全体员工年度工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分；
（4）评估按照管理人员和普通员工工作性质的不同，分别制定了不同的考评指标体系，管理人员共有3类15个指标，普通员工共有3类14个指标；（见《绩效评价表》）
（5）本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。
七、考评程序
（1）人力资源部根据工作计划，发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排；
（2）人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；
（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理打分；
（4）各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部；
（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；
（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5为一级，之后10为二级，再后20为三级，度绩效考评结果与年度奖金挂钩；
（7）人力资源部将年度绩效考评结果制表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理；
（8）年度绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布；
（9）本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。
八、结果与运用
1．公司将考核结果与年终奖挂钩：
（1）一等奖：最高得分前5；
（2）二等奖：最高得分前10；
（3）三等奖：最高得分前20。
2．年度考核不及格，该员工岗位工资在年度考核结束后下调一级。
员工绩效评估方案3
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内，尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼 职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：
1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间。
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁。
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
员工绩效评估方案4
为了提高餐厅后厨产品及管理水平，增强后厨产品开发力，成功上桌率，团队凝聚力，着力打造一支能做好的产品，能创新，能快速地出餐；并让顾客满意度达100%地合格率，特对本餐厅后厨主管给予以下考核。
1、新进后厨主管须三个月后考核合格转正，前几个月都是学习实习期，只享受公司基本待遇。
考核内容如下：
A、学习公司营运中心后厨“六化、一执行”的工作作风，落实好现代酒店餐饮管理（六常法）的运用及规范。
B、学习好公司的.企业文化及营业部菜品制作标准流程。同事的岗位职责等。
C、调查周边同行的菜品质量，结合本餐厅的特色不定期地研发新产品，从菜式，味型、颜色都必须按公司营业部的标准研发。
D、考勤上准时上下班，不迟到，不早退、不请假，（如有病假需县级以上医院出示证明），服从上级安排，不说同事闲话，挑拨离间、仪容仪表端庄大方，产品美观可口，以点带面地进行管理。
E、带头遵守公司各项规章制度，不泄露公司的商业机密，一切以大局出发，以公司利益为重，勤俭节约，团结各个部门同事。
F、按时按量地完成公司营运中心下达的营业任务，包括（毛利、成本、纯利）等项目。理论考试及实作考试95分
G、认真教授本餐厅后厨员工业务技能技巧，培训出优秀的厨房团队技师。着力打造一支能做实研发的团队。
H、本餐厅后厨员工流失率不超过2%。
2、考核合格后，后厨主管进入第二阶段考核期，时间为六个月；由自己申请考核，公司营运中心评估认定；如考核合格后，后厨主管享受行政级主管待遇，底薪原有基础上加200元，提成另计；并享受公司其他优厚待遇，提成待遇按照公司实际任务挂钩进行核算，也可以进行3项奖励。
A、熟练运用并落实公司营运中心的“6化、一执行”方案，现代酒店餐饮管理六常法细分做到100%到位。
B、公司企业文化菜品做的非常到位，一月时间内无2次以上顾客间接投诉菜品质量口味问题，一月之内至少研发3款新菜并且成功促销。
C、主人翁意识强，团队建设稳定，业务水平高，同事工作激情度高。
D、后厨员工流失率不超过1%。
E、能准时完成公司营运中心下达的营业任务和菜品研发任务，后厨的毛利必须控制在60----65%左右，不能过高，不能过低。成本控制好。
F、团队认可你的管理水平度在85%以上，公司领导认可你的工作作风100%。
3、行政级后厨主管晋级须（一年）申请考核，考核合格后，底薪加500元，以后底薪停止加，但业绩提成落实高标准。
考核如下：
A、本餐厅后厨的毛利控制的好，是严格按照公司营运中心的标准来做到的，团队建设稳定，员工流失率控制在1%。
B、每年被公司营运中心评为优秀管理团队（六次）以上的。并且“六化、一执行和现代酒店管理六常法”做的非常好，检查无3次劣迹的。
C、按时完成公司营运中心下达的营业任务及新品开发任务的。
D、团队肯定你的管理水准方法，上级肯定你的工作作风。
E、团队建设优良，坚实。理论考试及实作考试100分
F、以上落实好了，该部门根据实际价值提成，以下为公司初步定制的考核方案，以后以本餐厅本部门实际情况定制。（江北店）
后厨第一月：40万第二月：32万第三月:36万
第四月：28万第五月：33万第六月：38万
第七月：37万第八月：40万第九月：50万
第十月：40万第十一月：40万第十二月：40万
注：如过每月完成任务，后厨主管奖励1000元，超额完成均按超额利润的5%提成。
员工绩效评估方案5
绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。
回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：
1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。
2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的分配转移。
3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。
4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。
一、现阶段绩效考核存在的问题
1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作;
2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。因此存在评价周期过长的缺陷;
3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划;
4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。
二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题
1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变;
2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强;
3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长;
4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。
三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题
1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准;
2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录;
3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价;
4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，而非争论得分分数的高低评判。
四、有效实施绩效考核与评价的关键
1、观念：对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的;
2、态度：被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在的意义;
3、绩效考核与评价办法的设置：要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。
上述三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价=观念×态度×绩效考核与评价办法的设置。这当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。态度和办法的设置决定着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。
五、关于绩效考核与评价认识的两个误区
1、无用论
认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。
绩效考核的作用主要体现在：
绩效考核与评价的显性作用
绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。
绩效考核与评价的隐性作用
① 节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目标、完成既定目标的方式与完成程度。避免了管理者重复向被考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理成本。
② 提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、积极向上的氛围。当被考核方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。
③ 利于员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。
2、速成论
绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。
绩效考核与评价的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段;
第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段;第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验积累过程中。
处于绩效考核与评价的初级阶段，绩效考核与评价工作的开展势必会遇到一系列的问题。此时，切忌有急功近利的思想，要知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。只有统一观念、转变态度、不断改良、循序渐进、稳健推进，才能实现绩效考核与评价的有效与科学性。
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