华为的管理及文化学习心得

时间：2024-12-06 15:19:28 智聪心得体会我要投稿

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关于华为的管理及文化学习心得（精选11篇）

　　当我们心中积累了不少感想和见解时，可用写心得体会的方式将其记录下来，这样我们可以养成良好的总结方法。是不是无从下笔、没有头绪？下面是小编收集整理的关于华为的管理及文化学习心得，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

关于华为的管理及文化学习心得（精选11篇）

　　华为的管理及文化学习心得 1

　　通过学华为专项培训理解到华为管理的核心：

　　1：高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。

　　2：客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。

　　3、流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付

　　华为的文化：

　　1、狼性文化：一是敏锐的'嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

　　通过以上素质要求群策群力，集中优势力量保证相应需求；

　　2、需要员工具有广阔的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格

　　3、树立以客户为中心，以奋斗者为本，持续的艰苦奋斗的开拓精神

　　4、永恒的自我批判，成功时不自满，失败时不气垒，各个部门要充分开发，达到资源共享，包括总结成功的经验，失败的教训，以使后来者学习，借鉴。

　　5、各部门不可以为了显示自己的创新能力，放弃经过验证成熟产品结构、工艺，导致重复研发，资源浪。

　　华为的管理及文化学习心得 2

　　华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。

　　一、人才管理模式值得我们学习。

　　说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。

　　二、激励方式值得我们学习。

　　华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。

　　三、灰度管理哲学值得我们学习。

　　灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的`。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才，首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。

　　华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。

　　华为的管理及文化学习心得 3

　　管理者最重要的学习是持续提升自己的格局，认知和思维。

　　首先，管理者要做到正直，诚信，它考验的是一个人的格局和胸怀。管理就是帮助别人成功，通过别人拿结果，管理是带领一批人成功。另外工作中不可避免有很多灰色地带，正直诚信需要抵抗诱惑，做出牺牲，这是带团队的前提和基础，否则就是一帮乌合之众。

　　其次，认知决定了一个人的高度，管理者就是团队最大的天花板。最近流行一句话：你靠运气赚来的钱，最终会凭实力亏掉。没有相当的认知，好运气可能反而是坏事情。正如蓝洁瑛的一生给我们的启示，没有与漂亮外表想匹配的灵魂，漂亮就是灾难。

　　再次，管理者在管团队过程中，要持续提升自己的思维，小到写报告，大到做人。管理的本质是一种对管理者的思维起指导作用的方法论即管理哲学。思维是看问题，分析问题，解决问题和复盘问题之道。近期，“赋能”一词最近特别火，我理解的赋能就是将解决问题的一整套结构化思维教给别人。

　　最后，管理者最重要的是建立属于自己的，自洽的管理体系，当年学《管理学》，记得最深刻的'一句话就是：管理是一门科学，也是一门艺术。管理没有好坏之分，只有是不是适合。那如何建立自己的管理体系呢？

　　之前在通信行业，大家都在学习华为的管理模式，学习华为的研发管理体系，HR管理体系……，说明华为的管理模式大体上符合ICT设备制造公司的运作，到了互联网圈，大家都在学习阿里巴巴的管理模式，某种程度也说明阿里的“三板斧”、”管理七剑“、”九阳真经“等符合互联网应用公司的运作。

　　要建属于自己的管理体系，除了必要的学习，还要从身边的人学起，学习和体会你认可人的管理体系，模仿他的逻辑思维结构，也就是我自己常说的“镜子理论“。记得《流金岁月》里，南孙小姨告诫南孙，“所有的学习，最开始都像是在照镜子，无非是学到了，再换一个老师，换一面镜子，直到有一天你发现，你的新镜子里，是你自己，你就有你自己的办法了，你就可以作别人的镜子了。”

　　一个合格的管理者，80%靠个人影响力，20%靠职位影响力。一个终身学习，终身成长的管理者，才能带领团队持续成长。

　　华为的管理及文化学习心得 4

　　任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

　　专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。

　　不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

　　让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

　　创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的`地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

　　大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。

　　创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。

　　坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。

　　华为的管理及文化学习心得 5

　　随着全球化的深入发展，企业跨国经营是不可避免的。华为是一家多元化的企业，拥有多个国家的分支机构，并且在全球市场上有着很高的知名度和广泛的用户基础。华为企业管理心得值得我们借鉴和学习，下面将从企业定位、创新能力、团队合作、人才培养、社会责任五个方面来道出华为的优秀管理心得。

　　企业定位

　　企业的定位非常重要，它决定了一个企业的增长、创新、效率和盈利能力。在华为的管理中，他们非常注重企业定位的确定，并根据企业的定位来制定可行的战略。华为将以客户为中心的价值主张贯穿到企业管理所有的层面，建立了以客户需求为导向的“全场景、全生命周期”体系，这个体系覆盖了从市场研究、设计研发、采购、生产、营销、服务、可持续发展，直到最后的全生命周期管理。

　　创新能力

　　创新是企业生存发展的源泉，也是competitiveness的体现。在华为，创新是推动企业发展的核心动力，而技术创新更是推动企业产业链向上游延展的关键。从公司成立以来，华为一直致力于研究和开发先进的通信技术，不断挑战自己，继续探求新的市场机遇。华为建立了全球最大的研究和开发中心，注重培养优秀的.研究人员和技术人才，不断加大技术投资，促使华为在移动通信、智能终端、云计算等方面领先于同行业。

　　团队合作

　　华为企业管理心得的另一个重要方面是团队合作。华为建立了一套高效灵活的内部流程，注重团队协作和信息共享，强调团队精神和企业文化的培养。华为鼓励员工之间的互信、支持与协作，落实互相尊重、相互合作、共同发展的企业文化。这样的团队协作方式可以有效地增强企业的竞争力，推动企业快速响应市场变化，完成企业战略的实现。

　　人才培养与社会责任

　　华为非常注重人才培养和社会责任的履行。通过制定明确的职业规划和人才培养计划，不断提升员工的职业技能和综合素质，培育一身华为文化的人才团队。此外，华为还注意到自己应承担的社会责任，制定了一系列的社会责任计划，包括环境保护、慈善事业和公益项目等，努力回馈社会，做到以项目解决问题，以效果得到认可。

　　总之，华为企业管理心得的成功离不开其企业定位、创新能力、团队合作、人才培养和社会责任五个方面。这些成功经验值得我们吸取和学习。无论是企业的成长还是我们的个人提升，都需要我们在实践中学习和总结成功的经验，这样我们才能更好地发现自己的优势和劣势，不断提升自身的核心竞争力，推动企业和个人的快速发展。

　　华为的管理及文化学习心得 6

　　作为全球知名的通信设备和智能手机制造商，华为以其卓越的技术和创新能力在行业中脱颖而出。作为华为员工，我有幸亲眼目睹了华为的细节管理之道，深感华为在细节管理方面的重视和关注。在我的工作中，我也深刻体会到了细节管理的重要性，并汲取了华为的管理经验。以下是我对华为细节管理的心得体会。

　　首先，华为注重细节管理，体现在设备制造过程中。华为设备的制造过程非常严谨和细致，每一个环节都经过反复的验证和测试。从原材料选择到外观设计，再到设备组装，每一个细节都被认真对待。只有每一个细节都达到了最优的标准，华为才会将产品发布和推向市场。这种精益求精的态度让我深受鼓舞，促使我在工作中更加注重细节和品质。

　　其次，华为以用户体验为中心，注重细节在产品设计中的体现。华为的智能手机以其卓越的性能和先进的技术而闻名，而这是因为华为注重用户体验并将其融入到产品设计中。华为深入了解用户的需求和习惯，并将其转化为创新的设计理念和细节。例如，在华为的操作系统中，各种细节都经过优化和改进，以确保用户在使用过程中获得流畅和高效的体验。这种以用户为中心的细节管理思维，启示我在工作中更加关注用户需求，提供更好的产品和服务。

　　第三，华为注重团队合作，通过细节管理来提升团队效率。在华为，每一个细节都需要团队的共同努力来完成。华为注重团队合作和沟通，通过明确的任务分工和细节管理来提升整个团队的效率。团队成员之间密切合作，紧密配合，以确保每一个细节都能够得到妥善处理。这种团队合作和细节管理的方式让我在工作中更加注重团队合作和沟通，以提高整个团队的工作效率。

　　第四，华为鼓励员工创新，并通过细节管理来激发员工的潜力。在华为，员工被鼓励提出新的.想法和创新。华为注重细节管理，通过不断的优化和改进来提升产品和服务的品质。每一个细节都被认真研究和分析，以找到最佳的解决方案。这种鼓励创新和注重细节的管理方式，激发了员工的创造力和潜力。在我的工作中，我也学会了注重细节和创新，以提供更好的解决方案和服务。

　　最后，华为以细节管理为基础，成为一个具有全球竞争力的企业。华为产品的高品质和卓越的性能赢得了全球用户的青睐。华为公司也凭借其细节管理的成功经验，在全球范围内建立起了良好的声誉。华为的细节管理方式给我提供了良好的学习和借鉴的机会。我相信，通过细节管理，每一个企业都能够成为一个更加成功和具有竞争力的企业。

　　综上所述，华为的细节管理给我提供了很多的启示和借鉴。华为注重细节管理，通过精益求精的态度、用户体验的关注、团队合作的重视和创新思维的鼓励，以细节管理为基础成为一个全球成功的企业。在我的工作中，我会继续关注细节和品质，注重用户需求，加强团队合作，激发创新潜力，以实现个人和企业的共同发展。

　　华为的管理及文化学习心得 7

　　当今，国内的许多大中小企业都相继引入了国外的管理模式，虽然这些模式在国外应用应用的甚好，但是在国内有太多家公司难以运用国外的管理模式，甚至运用它们的模式之后情况更加恶劣，最终丢弃改用原来自己的管理模式。到底是什么原因造成这种情况的出现？

　　原因可能有这几种：

　　（1）没有完全按照国外的管理模式去执行；

　　（2）尽管按照外国的管理模式去执行，但是执行的过程中依然掺杂着“给他人留情面”的因素（按照这种做法，任何战略都是执行不彻底的，最终也难以达成目标）；

　　（3）百分之百的`按照国外的管理模式去操作，然而对于众多不适合国内文化的管理方法没有进一步改进，最终成为了僵硬的条例，无法适应而被淘汰。

　　以上分析的各种原因归根于一点就是没有高效的执行力！以华为公司为例，我们来分析以上原因。

　　一、华为认为执行重在到位。创业初期，华为面临着众多的挑战。华为就是凭借着执行要到位这种精神，成就了今日的辉煌的华为。华为还有这艰苦奋斗的精神文化：责任、敬业、奉献在我们看来这些文化是多么的平常，重要的是他们能够把这些文化落到实处上，而不是空谈。运用这种精神往往他们能变不可能为可能。

　　将战略目标执行到位的首要条件要具备这几种精神：有变不可能为可能的拼搏精神，具有强烈的责任感，对工作要敬业、风险之精神，还要拥有成功的荣誉感。

　　二、华为的高效执行方法：第一，注重细节（细节成就完美）；第二，职业化的管理（解决企业内部问题要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培养优秀的执行者（优秀的执行者要具备积极主动的品质，自觉地从被动执行走向主动执行）；第四，注重时间管理（以SMART为导向的华为目标原则：具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的；事情的重要和紧迫性原则：重要且紧迫，重要但不紧迫，不重要但紧迫，不重要且不紧迫，要以重要不紧迫的事情为主，因为长期处于重要且紧迫的状态下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干扰：保持自己的韵律的同时也要与别人的韵律相协调；执着于流程优化的华为精简原则）

　　华为的管理及文化学习心得 8

　　近年来，华为作为一家领先的全球信息与通信技术解决方案供应商，受到了广泛的关注。华为在管理方面的成功实践成为了许多企业学习的对象。通过阅读华为管理心得，我们可以获得许多有益的体会和经验。本文将围绕华为管理心得展开，从华为的组织文化、团队建设、员工激励、创新与变革以及领导力等五个方面进行探讨，以期对我们的管理实践和公司运营有所裨益。

　　首先，华为的组织文化是其成功的重要基石。华为始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，将客户需求放在首位。华为还倡导“斗而不破”的企业文化，鼓励员工竞争、锐意进取，并且在竞争中实现自我突破。这种组织文化营造了积极向上的工作氛围，激发了员工的创造力和团队合作精神。

　　其次，在华为，团队建设被视为至关重要的任务。华为的团队建设不仅仅停留在表面层面，而是更注重打造具备专业技能和团队精神的员工队伍。华为通过培养共同品牌意识、共享利益、共同管理和共同风险等原则来促进团队合作，并采用多样化的培训和发展机制来提高员工的整体素质。

　　第三，华为非常注重员工激励。华为通过丰富多样的`激励手段，如高薪酬制度、股权激励、培训发展等，激励员工为公司的发展做出更大的贡献。此外，华为还注重给予员工更多的自主决策权和发展机会，鼓励员工积极主动地参与公司的决策和项目。

　　第四，华为在创新和变革方面具有明显的优势。华为始终强调创新和学习，鼓励员工主动提出改善和创新的想法，并且鼓励员工不断学习新知识和技能。在面对市场变化时，华为能够及时调整战略，使公司保持竞争优势。

　　最后，华为的领导力也是其成功的重要因素之一。华为注重培养优秀的领导者，强调领导者的榜样作用。华为的领导者具备极强的执行能力和开拓创新的能力，并且能够以身作则地引导团队走向成功。

　　总结起来，华为的成功管理实践值得我们深入学习和借鉴。华为在组织文化、团队建设、员工激励、创新与变革以及领导力等方面具备明显优势，这为我们提供了许多有益的启示。作为管理者，我们应该学会树立以客户为中心的价值观，注重团队建设和员工激励，鼓励员工创新和变革，并且不断提升自身领导力。只有不断学习和进步，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　华为的管理及文化学习心得 9

　　“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，培训中提到任总说的这句话印象深刻，同时华为基本法还提到“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，“认真负责、管理有效的员工是公司最大的财富”。我们应该认识到或需要深刻去体会理解，人才不是公司的核心竞争力、员工也不是企业最宝贵的财富，这两个事情只有有效管理了、认真负责的去管理了才是竞争力和财富。用简单粗俗的话理解就是：人对了，事就对了；人若不对，事永远对不了。韦尔奇也说过，先人后事：没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。

　　既然“人才”这么重要，那我们就要想办法持续提高人力资本的ROI（投资回报率），结合吴老师培训的内容，结合个人的管理实践和管理经历，发现个人在很多方面需要提升和继续深度思考。主要体现在以下几个方面。

　　1、试用期的员工管理方面

　　近些年的员工招聘，由于综合考虑费用和各方面因素，一般都是缺口一个招聘一个，没有冗余。一旦招聘进来，有时觉得不理想，但考虑到再招聘的时间成本和费用成本，又担心是否存在招聘断层期造成工作交接和开展不顺利，就会导致先凑合用着的心态，还存在说不定下一个重新招聘来的还不如这个好用的担忧，根本达不到“试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%”的原则，从而导致了人力资本的投资回报率不断降低。因为这样的做法一定会有一些不良人员资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是企业组织效能下降的高昂代价。事实上，我们回想自己部门、回想公司这几年的招聘情况和试用期管理情况，的确存在这样的问题。因此，在资金和成本容许的情况下，试用期岗位人员的招聘建议还是要有一定的冗余度。当然，最关键的还是提升招聘面试流程和面试方案，提升人才甄别率。

　　2、员工伙伴顶部管理方面

　　培训中提到”工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段“，”1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失”。这一点在部门管理上缺失很大，在如何针对不同的伙伴敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会方面，还有很多要改进和提升的地方。很多时候，虽然说一个人走不会影响整个部门的运行，但是实际情况，在目前这个状况，很多流程和制度还不是很完备，很多情况还是更多的靠人治，靠经验和记忆来评估一个早期的问题是否能够按照合理的方案来解决的现状，特定岗位的伙伴流失，对部门的影响还是有的，有时在效率上还是影响蛮大的。所以，后续在伙伴的顶部管理方面要多重视，要力争做到不能断层，大家都有发展的机会和空间，建立起核心伙伴的择优发展通道，物以类聚、人以群分，只有这样才能把优秀的人留住。

　　3、员工退出机制的常态化

　　一般来说，企业的员工是进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难，这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。吴老师在培训中说过“人才的流动性比资本的流动性更重要”，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。如何在企业和部门管理上做到有效的退出机制和轮岗机制，如何让这两项都都做到常态制度化的运行，如何做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换，是值得我们深思的问题，尤其是当公司不断发展壮大，这一点应该会更为重要。反观其他中国大部分企业，能做到以上三点的非常罕见。

　　另外，在人才的高效激励方面，尤其是建立人才长效动力机制方面，培训之后收获颇多。事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的`概念。很多企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。因此，价值观导向就变得很重要。激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。贪婪是人的一种基本欲望，在激励方面最好的方案就是让员工的期望值回归理性。因此，我们平时在价值观引导和员工的期望值管理方面要多关注，做到更好的激励人才，不断让员工的期望值回归到理性轨道。当然，通过有效的激励和高效的激励，不断提升员工的敬业度也是重中之重。

　　中国就一个华为，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给企业和我们日常的管理思路、管理思维带来借鉴。希望通过对吴老师这个视频的培训学习，能在日常工作和部门管理中把“价值创造--价值评价--价值分配”的人力资本增值循环做得更好。

　　华为的管理及文化学习心得 10

　　一、自我认知

　　1、团队存在的价值

　　华为的理念是:为客户服务时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点。如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。

　　2、个人存在的价值

　　当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。

　　二、绩效管理

　　1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄

　　不管加多少班，不管干多少活，如果没有拿出绩效，那都是浮云。必须以绩效来衡量、评价一个人的能力，方能让“雷锋”获得该有的利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。

　　2、绩效考评是把双刃剑

　　绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评规则必须要科学、客观、公正。没有员工的满意，就没有顾客的满意，若考评制度若让员工都不满意，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。

　　3、胜者举杯相庆，败者拼死相救

　　胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个成功团队的表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。

　　4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

　　优秀的员工必定是在激烈的竞争中脱颖而出，那么形成竞争的赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。

　　5、技能等级机制的科学建立

　　技能等级进行科学建立，就像游戏设定了等级一样，让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。

　　三、细节决定成败

　　1、了解员工的'需求

　　俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的。但严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生理需求、安全需求、尊重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种:饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。

　　2，正确利用压力管理曲线

　　美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的劳动力或绩效成一个倒U型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力--舒适--发展--潜能--破坏五个阶段。适当的压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信心，导致彻底放弃。

　　3、必要的检查

　　赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监督压力，使得工作开展更为高效。

　　4、领导的作用

　　任正非有这么一个比喻:将公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信赖关系，抬轿子的员工担心老板不满意，老板担心抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。

　　这个比喻与质量管理ISO9000体系的“领导作用”一个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。

　　这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截然不同的一种管理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。

　　路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

　　华为的管理及文化学习心得 11

　　随着华为在全球地位的与日俱增，市场上研究华为著作、研讨也成倍的增加。不知怎么的总感觉少那么点味道，仿佛有很多东西有待挖掘。基于寻根问底的好奇心及工作需要，决心好好的接触体验下华为的管理体系。

　　学习的大致思路如下：

　　1、发挥自己搜索信息的优势。系统的梳理、归纳现有杂志期刊或研究专家的公开成果并依据自身理解及生命体验整理总结出自己的学习“心得”。

　　2、依据自身工作性质，将目标1中遇到的疑惑和问题，做好清晰扼要的记录。合适的时候，向身边的华为专家请教。

　　3、将从学习华为管理的洞察，指导运用自己的工作与生活中。

　　梳理、总结中国人民大学的专家们研究如下：

　　1）任正非身上的企业家精神特质：崇尚知识、军人作风、低调行事、自我批判。

　　2）任正非经营管理思想体系：专业化为核心、活下去为基本、以规范化运作和职业管理为辅助、以成为世界领先企业为愿景。

　　首先，从任正非企业家精神特质中的崇尚知识论起。文中描述到少年的任正被其父告诫到：“知识就是力量！别人不学，你要学，不要随大流！”正是对知识的崇拜与执着改变了任正非的命运，也让他相信知识可以改变华为的命运。也是由此才有了后来广为流传的华为斥重金从全球请各个领域最顶尖的专家、顾问完成了各个模块的世界级水平的'提升。

　　会想自己的成长历程，内地农村出生的我。也是从小被父母谆谆教导：“好学习，将来才能有出息。学到的知识，谁也强不走你的，为你自己学习。“诸如此类的言语，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成强烈的知识崇拜。相反，感觉学习是件苦活。可想后面会发生什么。

　　也是多年工作历练中，逐渐从内心深处强烈意识到：“用知识武装自己，是决胜职业或者说事业的唯一路径。“也是这一觉醒，现在凡是遇到一个自己搞不清楚的事，总会全力寻求解决这一问题的关键知识。

　　其次，军人作风。即钢铁般的毅力与卓越的执行能。凡事不找借口，执着目标。这也是自己需时时警惕的。

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