向上管理的四点经验
对于初创企业创始人来说，每每到了季度末都是难熬的时刻——如果财务指标不达预期的话。你要面对董事会的各种质疑，对此，曾经担任过创业者和董事会成员的红杉资本合伙人Aaref Hilaly给出了他有关向上管理的4点经验建议以及需要避免的几个坑。
本月早些时候，我在与早期阶段企业应用公司关系最密切的SaaStr会议上上发了言。在加入红杉资本之前，我是一家ARR做到了1亿美元并且实现盈利的SaaS公司（Clearwell）的CEO。但在公司生涯的大部分时间里，我们都没有成功的感觉——我们的感觉就像是站在刀尖上跳舞，随时都有失败的可能。所以我想谈谈如何度过艰难时刻，要点可以概括如下：
我们都知道好人身上发生的那些坏事：撞车、猫死了、大选选出了意想不到的结果。如果换到企业的环境下，最糟糕的事情之一也许是某季度未达预期了。这是因为当你未能达到目标时，大家都会提出质疑。“这家公司还能不能成功？”，“CEO知道自己在干什么吗？”这类问题会逐渐蔓延到员工脑子当中，甚至有时候连董事会也会产生怀疑。
这份谈话是在发生这种事情后的生存指南。一共有4条经验，同时还会指出需要避免哪些陷阱。前两个经验是你今天就可以做的，为的是在错失目标前未雨绸缪。
经验1：不要“管理”董事会
是，这次谈话就叫做“如何管理董事会”，但这完全是一个错误的办法。董事会应该互动而不是管理。我是经过了惨痛教训才学会这一点的。我第一次参加董事会是跟Mike Moritz一起出席的，他人非常好，当我对如何跟董事会合作还一头雾水时，是他把我们的焦点放到了合适的问题上面。
记住，董事会是为你准备的，不是替投资者。要把董事会当作一个强制手段，强迫自己从日常事务中脱离出来，展望要去向何方这样的大图景。讨论你脑子里的想法——这也许是最重要的事情。
经验2：产品优于指标
跟董事会互动还不够；如何跟他们互动也很重要。最好的办法是优先聚焦于产品而不是指标。这一点不是一直都很明显，因为投资者热爱指标（看看SaaStr上面有多少会讲到了LTV、CAC、回收期、速动比率就知道了），而且通过这些数字很容易理解和比较SaaS。于是董事会往往就会掉进这样一个圈套：他们会忽略了你正在开发的东西，这个东西为什么重要，以及你打算怎么赢这些问题。不要让这种事情发生，因为大家只知道数字的话，那么当那些数字停止向好的走势时，他们就会恐慌。
为了避免这一点，在开董事会时你需要聚焦到产品上面。除此以外，你还要训练你的董事会让他们理解你的业务：确保所有的董事会成员都能用3句话解释清楚你是做什么的，为什么你们比竞争对手更好，以及如何赢得一个重要的市场。这相当于给他们一个指南针，让他们不会在数字中迷失，并且能始终接地气。
这些都是你现在就可以去做的事情，不用等到季度财报出问题的时候。但是即便你做了这些，你还是会达不到目标。你仍然多不过那场可怕的会议，打你不如会场时还是会坐立不安浑身难受。承诺的结果没有实现，你会感觉自己搞砸了，让所有人失望了。你会被质疑一切，但与此同时你知道大家指望你能给出答案。这时候你该怎么办？
常见陷阱
以下是你要避免的事情。不要说：
这些年以来我了解到，对于季度目标没有实现这种事情，实际上一名好的'董事会成员见多了。但是比错失目标更重要的是你的反应——你得承担责任！你应该沮丧，以表现出自己明白其重要性。你应该严格要求自己，因为你对自己要求越严格，董事会就越愿意助你一臂之力。但你也应该帮助董事会处理所发生的事情。比方说，这是策略问题还是结构性问题？招错了销售代表就属于策略问题，而导致客户流失或者竞争增加的产品问题就属于结构性问题，需要花费更长时间去处理。
至于会议本身，你需要保持控制。预先发放材料，把错失目标作为第一项议程处理。对于自己和团队做错的地方要坦诚。不管有多么的不愉快，要通过找到问题根源来帮助董事会处理所发生的事情。
经验4：让董事会干活
你有个董事会的原因是他们能帮你度过艰难时刻。要把他们引入这个过程当中，让他们干活——当然不是干有损身份的事情或者忙碌的工作，而是有意义有帮助的事情。合理的请求大概是类似这样的事情：“如果能跟金融方面的5位客户交流一下看看这个市场是不是应该拓展就很好了，”或者“你们能不能帮我招聘一位营销副总裁？”，或者“跟我一起过一下这个产品，讨论一下如何简化工作流。”
当所做事情能有所帮助时大家的感觉会更加良好。所以请为董事会预先准备一个清单，列出一些他们可以帮忙的事情。
现在我已经坐在了桌子的另一头。我的身份已经不是创业者，而是出席董事会倾听业绩情况的董事会成员。令我感到惊讶的是我经常会在公司未达目标后听到更多看涨的观点。当创始人所做的事情是正确的时候，目标错失实际上还加强了我们的关系。这是因为任何一名好的投资者都知道，展现出领导公司熬过艰难时刻所需的勇气和技能的创始人，往往成功的机率要高出很多很多。
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