薪酬设计方案模板汇总九篇
为了保障事情或工作顺利、圆满进行,就不得不需要事先制定方案,方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密,并有很强可操作性的计划。那么什么样的方案才是好的呢?以下是小编帮大家整理的薪酬设计方案10篇,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。
薪酬设计方案 篇1
1、薪酬分配
薪酬就是工资,是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有:工资(劳动的价格)、奖金(对职工超额劳动的报酬)、津贴与补贴(对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴,把与生活相联系的补偿称为补贴)、福利(对职工生活的照顾)。薪酬除了代表金钱外,还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。
是不是一个医院的薪酬越高,就越有激励性呢?通过君合医疗的长期咨询及调研发现,绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低,而在于内部的公平性、外部的竞争性,自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢?
可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变!它具有四个维度,即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化,员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法,也是一种适应面最广的薪酬思想。
2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益
1)薪酬激励系统与医院战略相匹配,能有力促使医院战略的实现;
2)薪酬策略与导向明确,薪酬体系的设计合理;
3)薪酬类型的选择符合医院战略思维;
4)总劳动成本与财务计划相适应;
5)薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性,能激励员工更加努力工作;
6)薪酬与工作业绩挂钩,员工们是按业绩受到奖励,员工对薪酬水平、结构满意;
7)薪酬不同组成部分的作用清晰;
8)薪酬体系、薪酬结构富含激励机制,具有外部竞争力、牵引性;
9)能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。
3、我们提供的服务
1)制定医院的总体薪酬策略;
2)根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异,对公司现有各职位进行价值评估,从而确定不同职位之间的相对价值大小,为建立科学的薪酬等级制系统做准备;
3)根据职位评估结果,结合外部薪酬水平及内部财务状况,设计薪点表;
4)指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;
5)设计长期激励方案及期权方案;
6)根据我们的薪酬建议和客户的财务状况,提交薪酬改革方案;
7)设计薪酬福利管理体系和期权管理方案,建立具有竞争性和公平性的激励机制。
薪酬设计方案 篇2
一、体系说明
本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的,涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进行等级分类、工资标准和绩效考核。
二、职务技能要求
1、财务处长:会计原理与实践的知识;预算制定、行政管理及投资实践方面的知识;明了国家及地方有关具体会计情景的法律与法规的运用;具备建立、保持、分析和修正财务记录的能力;监控领导下属职员的能力
2、秘书:掌握档案制度、接待等办公室工作方法;程序与设备的知识,函电和报告撰写的知识;正确使用语法修辞知识及一般统计与资料保管方法;能按既定政策与程序,做出正确判断,拟定函电;掌握快速记忆与听写技巧;熟练打字的能力;监督指导助理秘书的能力 3、数据处理科科长:掌握程序规划与分析的原理与技术;编码操作、机器程序、设备运转与维修的原理与技术知识;会计原理、统计方法、符号逻辑及监控技术与方法的知识;能对复杂程序及加工中心进行分析
4、会计科科长:掌握复式簿记记法及其实践的知识;办公室管理实践与知识 制备财务报表的能力;制备涉及收、支账目的日记分录帐的能力;能监督领导其他会计与办公室人员
5、计算机操作员:掌握电子计算机系统及其有关专用输入和输出装置的知识 ;能操作多种数据设备;能监控复杂的计算机并采取正确行动纠正机器的问题;能遵守书面指令;能进行算术运算并校核报告及报告格式的正误
6、数据记录员:具备键盘输入数据的能力;能完成常规办公室职员工作;能遵守口头书面命令
7、会计师:具备会计原理、会计实践做法与程序的知识;能设计和建立适当会计方法、报表与程序;能与他人沟通交流会计信息
8、高级账目员:应掌握财务簿记工作中使用的方法与词汇的知识;能迅速而准确地把财务信息登账并进行算术运算;能制备和检查财务报表、工资单、发票与报告
9、初级账目员:要掌握财务簿记方法与程序的知识;办公室一般工作方法与实践的知识;能给财务数据登账并迅速准确地进行算术运算;能操作办公用机器并学会操作簿记机器;能遵守口头和书面命令
10、打字员:掌握基本的算术与语言正确运用的知识;能完成日常办公室工作;能遵守上级的口头与书面指示 ;具有一定的打字速度
三、职位分类
管理类包括财务处长、数据处理科科长、会计科科长 技术类包括计算机操作员、数据记录员、打字员
财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师
四、薪酬构成
薪酬总额是由固定工资总额、浮动工资总额和附加工资总额构成的,如下图 ——基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资 与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)
薪酬总额 浮动工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质) 奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩)
国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值决定)
企业补充福利(由员工的年龄、工龄和薪点数决定) 附加工资总额 自助福利(由员工的薪点数和绩效决定) 补贴及纳税
(预定范围内由企业承担,超出范围的由员工个人承担)
(一)、固定工资
固定工资是薪酬结构中相对固定的部分,是为了保障员工的基本生活而设定的,主要为岗位工资、技术工资。
固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资 固定工资作为以下项目的计算基数:
1、加班津贴的计算基数; 2、各种假别工资的计算基数; 3、外派受训人员薪酬计算基数; 4、其他薪酬基数。
(二)绩效工资
绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分,体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。
绩效工资=个人考核系数X职位绩效基数
(三)、岗位工资
岗位工资适用于各种职系,从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。
月度岗位工资=岗位薪酬基数X岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数,根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平分,确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整)
(四)奖金
奖金是薪酬结构中浮动的部分,是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果,依据公司整体经营业绩,核定发给全体或部分员工的超值奖励,包括年终奖和特殊贡献奖。
年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项,体现了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。
个人年终奖=个人全年绩效工资总额X个人年度考核平均系数
特殊贡献奖是指在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项,目的在于对员工的优秀表现予以正向强化,以激励员工自觉地关心公司的发展,维护公司的形象。管理者不参与此奖评选。
(五)附加工资
为增强公司的凝聚力,吸引和留住优秀人才,公司为员工提供优厚的福利待遇,员工依据岗位可以得到多项或全部福利。
附加工资的确定基础由国家相关规定决定, 包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例缴纳,公司与员工各承担一部分,按照公司相关规定具体执行。
五、绩效考核
本表内的考核项目和考核标准仅限本设计方案使用,共考核包括管理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。
薪酬设计方案 篇3
一、总体收入构成
AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
(一)基本工资,主要反映公司员工的知识、技能和经验等因素,是依据公司员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
(二)岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。
(三)奖金,是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
(四)附加工资,附加工资是AB正式在册公司员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福利、保险等。
二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴
(一)基本生活费:参照太原市最低生活费,并随太原市最低生活费的调整而调整,20xx年基本生活费 = 340元。
(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较,并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称公司员工的具体工资额可通过附表一查出。
(三)年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可,主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定,工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1)公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准
2)工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准
(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴
三、确定岗位津贴的原则
(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;
(三)针对不同的岗位设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长。
四、岗位津贴的晋升通道
为给不同岗位公司员工提供合理的晋升空间,根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。公司员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
1)管理职系:涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位,分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;2)研发职系:涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位,分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;3)业务职系:上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
五、公司员工初始岗位津贴等级的确定
(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果,在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。
(二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上,形成《附件 岗位等级分布图》。
(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则:不考虑职务因素,岗位相同,岗位津贴相同。
(四)岗贴的调整:新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和公司员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级,不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。
(一)年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩,是在AB取得一定的整体经营效益基础上对公司员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部公司员工,职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
(二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门公司员工,体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力,考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待,具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定,比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门公司员工(三) 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部,以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目,为鼓励部门/团队完成任务、达成目标,公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金,奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
七、奖金发放的原则
(一)奖金以部门/项目组为单位提取,由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。
(二)公司依据上半年经营指标完成情况,酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
八、附加工资
附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金
(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
(二)医疗保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(三)失业保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(四)养老保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(五)住房公积金由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度;年度考核影响公司员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数
九、高管人员的薪酬体制
年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中,月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况,按照不同的比例发放。
年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中,月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分,年底根据考核指标完成情况计算,下年初发放。
薪酬设计方案 篇4
薪酬设计方案详解:
第一步:认识员工的需求层次
未来企业的竞争是人才的竞争,这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看,员工是有物质需求的,提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是,人不仅是“经济人”,还是“社会人”,除了物质需要,还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上,重视培养和形成员工的归属感和忠诚度,重视员工沟通和员工参与。另外,人还是“自我实现”的人,需要企业提供发展平台,满足自我实现的需求。因此,从长期留人和发挥人才效益的角度来看,对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之,里面自有奥妙之处,薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。
第二步:掌握激励理论
作为企业的管理者,要充分意识到激励的重要性,掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程,无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系,最终还是企业在运用,企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类:一类是内容型激励理论,有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论,有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论,有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理,在薪酬设计中发挥着重要作用。
第三步:选择薪酬模式
在企业里常用的薪酬模式有五种:岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础,也各有各的优点和缺点(见表1)。
实际上,在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后,可以对以上薪酬模式进行组合,充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊,企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中,岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素,符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度,体现了公平和效率,符合现代人力资源管理思想,是目前大多数企业的首选。
第四步:设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程,每个环节都很重要,主要包括5个环节:
环节一:体现岗位价值,做好岗位价值评估。环节二:体现个人价值,做好员工能力评估与定位。环节三:体现外部竞争性,做好市场薪酬调查工作。环节四:企业人力成本分析,目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五:薪酬结构设计,薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。
在整个薪酬设计方案中,要清楚组织的利益心理,抓住关键的动力要素,了解员工心理上接受的薪酬分配方案,在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。
第五步:构建薪酬体系的保障系统
薪酬的保障系统涵盖五个方面:组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统,五个方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式,员工心理容易形成一种不安全感和不公正感,而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾,公正付薪,使薪酬分配制度全面实施,达到预期效果,有必要建立完善的仲裁系统,在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行,实施公正裁决,以保证员工的权利、利益不受损害。
总之,企业在做薪酬设计方案时,一定要把握好每一步工作,做好每一个环节和细节,这样才能制定出合理而科学的薪酬制度,充分发挥出薪酬的激励作用。
薪酬设计方案 篇5
一、合理设计薪酬水平;
1.1在设计薪酬水平前,做好对销售人员的薪酬调查。包括:
1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平,特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平;
1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况;
1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况;
1.1.4了解本企业历史薪酬制度,分析研究其优点和缺点;
1.1.5了解本企业发展现状及规划,特别要了解财务编制与费用预算,了解决策层对于薪酬制度的意见和建议;
1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况,及对未来薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬调查之后,再设计销售人员的薪酬水平。
1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距,不同业绩之间有薪酬差距;
1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。
二、合理设计薪酬结构;
2.1制定薪酬结构的策略。
销售人员的薪酬结构策略常见的有:高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;销量占比制;费用包干制;阶段考评制。
2.2,明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。
三、制定考核与激励机制。
3.1优化绩效考核制度:
3.1.1以业绩和结果为导向,严格绩效考核制度,做到公平公正;
3.1.2科学制定考核目标,量化与细分目标;
3.1.3合理分配KPI指标的权重,所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重,例如销量、费率、客户数量、回款等;
3.1.4让绩效考核与业绩提成互补,找到业绩持续上升的动力源,探索出成熟的赢利模式,再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行;
3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁,在实际运用中不断完善绩效考核的作用。
3.2 善用薪酬激励:
3.2.1做好外部激励,提升薪酬水平;
3.2.3做好内部激励,帮助员工成长,使员工与企业共同发展进步。
薪酬设计方案 篇6
根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神,结合我县实际,提出以下实施方案。
一、指导思想
以科学发展观为指导,建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制,使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜,充分调动干部职工的积极性和主动性,促进基层计生事业全面健康发展。
二、基本原则
(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;
(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。
(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。
(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。
三、实施范围
县服务中心和乡镇计生服务站。
四、绩效量化考核
(一)绩效考核办法
绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则,报县局进行监督审核后,自行组织实施。
(二)确定考核结果
考核领导组汇总干部职工考核量化得分,张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报,实行考核结果与本人见面、人人签字制度,无异议后上报县局备案,为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时,本人必须在公示期内书面向考核组提出复议,对于考核组难以答复的问题,可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。
(三)考核结果使用
绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中,作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。
五、绩效工资的分配
(一)绩效工资构成
基层事业单位绩效工资制度实施后,工资称岗位绩效工资,包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后,将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。
(二)核定绩效工资总额
绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。
绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素,由单位在核定的总额内根据考核结果,重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。
(三)基础性绩效工资考核分配
基础性绩效工资按月发放,直接打入个人帐户。
(四)奖励性绩效工资考核分配
奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后,剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量,每半年兑现一次,各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下:
干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)
(五)绩效工资发放
各单位要召开全体职工大会,专题通报奖励性绩效工资分配情况,并张榜公示五个工作日,无异议后,写出书面公示报告,上报县XX局、人社局。
经县XX局、人社局审核后,办理奖励性绩效工资审批手续。
六、考核规定
1、有下列情形之一者,本年不得享受奖励性绩效工资:
(1)违反职业道德规范,考核不合格的。
(2)绩效考核结果为不称职。
(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;
(4)被解除聘用合同的;
(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。
2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。
3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的,按国家有关规定执行。
4、因工作需要,县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员,其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资,抽调到其它岗位工作的人员,原则上不得享受。
5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的,按国家相关规定执行。
6、借调出计生系统的干部职工,由借用单位考核,考核合格及以上的,按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;
7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;
七、考核工作的组织领导与监督
(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组,负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成,单位一把手任组长,考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料,切忌到考核时凭印象而有失公允。
(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过,考评细则一旦通过,一年内一般不再改动,如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允,则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查,XX局认为符合规范程序的,予以审批,并报县人社局备案。
(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容,进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。
(四)县服务中心考核组成员,必须严格执行考核规定,实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的,责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的,将从严处理。凡违反有关纪律和规定的,一经查实,将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。
八、相关要求
(一)提高认识,加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程,政策性强,涉及面广,关系到广大干部职工的切身利益,县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作,组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策,统一思想认识,让每一名干部职工都明白,实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策,奖励性绩效工资不属于干部职工个人,只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。
(二)明确任务,认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案,结合工作职能和任务,对工作目标任务进行认真细化、分解,核定每个工作岗位的工作任务,量化指标分值,制定考核细则,由单位集体研究后,经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。
(三)严肃纪律,公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律,对工作不负责任,不按规定程序、标准、办法考核的,不按考核结果分配的,造成绩效考核失真、失实的,实行责任追究制。考核结果及时公布,自觉接受群众的监督,同时要做好职工的思想工作,引导职工正确对待绩效考核,通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后,县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金,不得突破核定的绩效工资总量。
薪酬设计方案 篇7
一、薪酬结构
(1)基本工资。薪酬等级建议分三个:研发经理(首席研发人员)、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准,年度组织专家对研发人员进行评价打分,依据打分结果归入相应薪酬等级。
(2)年功工资。执行统一年功工资标准,随企业调整而调整。
(3)绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性,研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来,因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据,按照完成情况进行考核,并依据考核结果兑现。
(4)项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后,依据完成情况给予的一次性奖励。
(5)其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上,设置技术系列提升通道,使优秀的研发人员,一旦成为首席研发人员,不必经过职务提升,同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样,可以引导研发人员关注研发课题本身,而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高,可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工,个性较强,可实施弹性福利计划,让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利,一方面与传统发放现金奖励相比,可降低企业各项保险等费用,另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比
1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高,薪酬等级越高倾斜度越大,体现高激励导向。
2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在设计薪酬体系时,引入了宽带薪酬的概念,故只分了3个薪酬等级,并设计了较宽的薪酬带宽,薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大,使得越高等级的人员,其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时,通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。
3.研发人员薪酬结构。
(1)研发经理(首席研发人员)。采用4∶6的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
(2)资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
(3)初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。
三、结束语
研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性,引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向,但同时必然有考核,在建立研发人员的薪酬激励机制后,也要加强对研发人员的考核,并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告,限期改进;对于不称职的一定要淘汰出研发队伍,这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队,更好地促进企业经营目标的实现。
薪酬设计方案 篇8
薪酬管理效果的好坏,往往不在于薪酬水平的绝对高低,而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。
随着中国作为世界制造中心的地位的增强,和国内制造能力的持续提升,越来越多的大型制造企业脱壳而出,这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司,或是强强合作的新生儿,或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起,就承担着领导行业发展、振兴市场的重任,并迅速投入到市场的拼杀中去。
在成立初期的重点工作之一,即是依靠市场化、规范化的薪酬体系,吸引和保留高素质的员工,并激励员工为了企业的.超速发展而贡献才智。
这样的企业虽然实力超群、前途远大,但在初创期间同样具有难以克服的弱点,在薪酬体系的问题主要表现在:一是整合后的企业文化冲突,将影响薪酬策略的制订与执行;二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司,独立运行后也和母公司(股权公司)保持着人员交流,如何在新公司的高水平薪酬与母公司(股权公司)的人员心理稳定性之间取得平衡,避免母公司(股权公司)人员的薪酬不公平感,是必须面对和解决的难题;三是新公司的品牌尚未建立,产能尚未完全发挥,短期内薪酬和福利水平不可能太高,只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性,才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。
笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中,就遇到了上述各方面的典型问题,以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍,以供志同道合者参考。
企业特点
Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立,生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一,技术国内第一”的发展目标,并投入了巨额的资金和精兵强将。
Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点:
1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步,薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点;
2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性,同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中,需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点;
3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程,与之相应,Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程;
4、Z公司处于诞生之初,但它的员工却有其历史沿革,员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模,另一只眼看着其他企业的报酬待遇,因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时,都会以其母公司H作为重要参考。
Z公司的薪酬理念与方法
东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”,西方心理学家也告诉我们,员工更加在意的是报酬的“相对高低”,因此,“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。
1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素,而导致核心员工流失的关键原因,往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力,我们通过正规的薪酬调研机构,采用规范的薪酬调研手段与方法,采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据,通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平,处于市场75分位(假设有100个薪酬数据,从低往高排序,排在第75位的薪酬数据即为75分位)与50分位之间,比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位,一方面赋予了一定的市场竞争力,另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益,同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作;
2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面,其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高;其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高;
为了取得第一个方面的内部公平,我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统,从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面,全面系统地对所有岗位进行了评价和排序,排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整,具备了很强了公平性和说服力;
为了体现“效率优先,兼顾公平”的分配原则,激励员工多劳多得,我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分,并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”,比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大,反之较小,从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配;同时,为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点,项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性;
3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时,其薪酬水平应该相应提高,为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统,使得员工在其岗位上,随着能力的不同具有不同的薪酬水平;
自我公平的另一个方面,是在某一个岗位上工作的员工,随着其岗位技能的提升,其薪酬应该能够随之持续提升,甚至达到更高职级岗位的薪酬水平(例如,一个非常熟练的职能人员,其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬),只有这样,才不会因为职数的限制,而导致员工的发展受阻而流失(如果在企业中,只有随着职级的提高,薪酬水平才能大幅增加,同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少,就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景,而离开企业)。为了解决这个问题,我们在Z公司的薪等薪级表设计中,使每个薪等的薪酬,与更高薪等的薪酬具有一定的重合度,从而使得员工在本岗位上,只要安心工作、不断提升,同样可以获得高水平的薪酬。目前,很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。
Z公司薪酬福利方案的细节特点
联想集团董事长柳传志说,企业管理好比做菜,厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法,借助双方项目组丰厚的项目经验,在细节处理上具有明显的特点:
1、在薪等薪级的设计中,根据Z公司员工晋升频率和发展特点,来设计薪等和薪级的数量,使得薪等薪级的设置简单易行,同时又给予员工较大的发展空间;
2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级;在员工岗位变化导致薪酬提升时,设定“就近更高”的原则,即晋升到上一薪等中,比目前薪酬高,同时离目前薪酬最近的薪级;
3、年功工资的设计,在员工进入公司14年后实行封顶,一方面更有利于控制薪酬成本,另一方面避免了由于老员工年功工资过高,而降低了绩效工资对他们的激励作用;
4、设置总经理特别奖,凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡;
5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩,增强了年终奖的激励效应;
6、设置了可选福利,一方面使员工的福利激励更有针对性,另一方面“福利弹性支出账户”的设置,使得员工的未来福利收益“目前可见,将来可得”,更有利于保留员工。
薪酬设计方案 篇9
一 、目的
一个设计良好,合乎需要的薪酬体系与制度,是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理,合理设计薪酬结构,确定薪酬标准,帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法,使企业员工的劳动通过薪资的合理回报,感受到自我价值的体现, 以促进企业经营的不断发展
二、管理职责
(一)人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作,使企业的薪酬管理不断优化,使薪酬体系逐步得到完善
(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施,根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别,以及薪酬调整的具体事宜,每月负责员工的工资表册的制定,并与财务加强工作联系,做好工资发放工作。
(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理,严格执行薪酬政策,建立独立的薪资管理财务科目,加强预算和正确反映使用情况
(四)企业总经理负责薪酬政策方案的审批,并对其实施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原则
(一)公平性原则
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上,只要作出相同的薪酬。
(二)认可性原则
首先是要得到国家法律和政策的认可,也就是不能违背国家政策,凡是国家规定应给劳动都应有的保障,在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可,这样会起到更好的激励作用。
(三)公正性原则
薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值,工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果,职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值,因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩,需要做好这方面的评价工作。
(四)适度性原则
是指薪酬系统要有上限和下限,在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全,保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。
(五)平衡性原则
指薪酬系统的各个方面平衡,薪酬体系设计时要全面考虑,既要考虑到需要,又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬,又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
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