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试谈深化铁路货运体制改革的对策与建议论文
1 铁路货运改革取得的成就及面临的新形势
1.1 铁路货运改革以来取得的成就
2013 年6 月以来，铁路货运改革可分3 个阶段推进，取得12 个方面的突破。
1.1.1 第一阶段。从2013 年6 月至2014 年8 月，铁路总公司提出了“简化受理、随到随办、规范收费、热情服务”的改革要求，货运组织改革取得4 个方面的突破：一是改革货运受理方式，简化手续、拓宽渠道、敞开受理、随到随办。二是改革运输组织方式，取消了长期以来的计划审批等复杂手续。根据客户的运输需求，编制运输计划，及时安排装车，同时对大宗稳定的客户实行协议运输。三是清理规范货运收费，实行“一口价”，执行国家运价政策，坚持依法合规，公开透明收费。四是构建“门到门”全程物流服务体系，搭建由铁路总公司、铁路局、货运中心(站段) 组成的三级调度指挥网。
1.1.2 第二阶段。从2014 年9 月至2015 年一季度，铁路总公司以发展零散货物快运为重点，进一步深化货运改革，打出了又一轮“组合拳”。这些举措概括起来，一是“两散两新一打包”战略，所谓“两散”，是指零散货物快运和批量零散货物快运;二是客车化快运班列。“两散”的核心在3 方面突破。一是价格，采用紧盯公路价格的方式，按照低于公路价格5%～10%且覆盖铁路变动成本的原则定价;二是计费方式，改变铁路传统的以整车、标重计费方式，改为按实际重量计费;三是办理方式，取消了整车的受理限制，按照货物实际重量及体积受理。所谓“两新”，是指“一口价新管内”和“一口价新直通”。所谓“一打包”，是指铁路企业作为第三方物流，通过参加生产企业物流外包项目的公开招标、邀请投标、竞争性谈判等形式，以签订合同的方式，承接企业客户部分或全部物流外包业务。
1.1.3 第三阶段。从2015 年4 月18 日铁路总公司在沈阳召开铁路现代化物流建设现场会至今。在沈阳现场会上，盛光祖总经理提出“要用三年时间，将铁路打造成现代化物流企业”，并提出“全过程、全流程、全方位、全服务”的“四全”发展战略。主要在5 个方面取得突破：一是打造快捷准时的个性化产品——特需班列，突破编组轴数和装车吨数限制，开通全程通途、准时送达快运列车;二是落实“一带一路”战略，构建了国际大通道，开通中欧班列;三是规划构建了全国性、区域性、地区性3 级铁路物流基地服务网络，制定商品车、冷链等专项物流规划;四是实施“互联网+”战略，开通95306 网，打造大宗物资交易市场，推动线上服务和线下实体经济的融合发展;五是实施“总对总”战略合作，由铁路总公司牵头实施大客户合作方案，推进与海尔、美的、格力等家电企业合作。3 年来，各铁路局在铁路总公司的领导下，积极采取相关措施，不断推进货运组织改革，加快向现代物流企业转型，取得了明显的效果。
1.2 铁路货运改革面临的新形势
在铁路总公司不断深化货运改革的同时，随着经济结构的调整以及社会物流市场日新月异的发展，公路、海运、航空等物流企业不断调整战略，借助资本力量快速发展，铁路面临着新的形势。
1.2.1 经济结构调整。一方面，随着国家淘汰落后产能以及节能减排力度持续加大，能源生产和消费革命深入推进，高能耗高污染行业受到严格控制，以煤炭、矿石为主的大宗货物市场将持续低迷;另一方面，随着制造业产业升级，新兴产业和新业态正在快速成长。受内需扩大的带动，快速消费品、食品、医药、家电、电子等与居民消费相关的个小体轻、产品附加值高、批量小、时效性强的货源比重不断上升。
1.2.2 其他运输方式的崛起。一是以“四通一达”为代表的快递企业通过资本运作迅速扩张，2015 年快递货运量以年35.4%的增长速度突飞猛进;二是以德邦、中铁、天地华宇等为代表的零担物流企业不断通过联盟，整合社会零担物流企业，迅速抢占白货市场;三是以安得、卡行天下为代表的第四方物流业兴起，通过打造“互联网+ 物流”，为客户提供供应链解决方案，逐步打造“无车承运人”模式;四是中远洋、中海运合并，布局海运物流市场。社会其他车货匹配平台企业如雨后春笋般迅速发展，围绕价值链革新和重构，降本增效，提升物流服务效率效益，实施“互联网+ 物流”战略，借助资本快速腾飞。
1.2.3 物流地产的兴起。中国当下的现代物流设施建设速度落后于市场需求，根据戴德梁行统计数据与预测，2015年，中国现代物流设施行业的需求/ 供给比为44.9%，供给缺口达到2 390 m2。从中国的物流地产行业份额上看，外资迄今依旧占据行业前三，其中普洛斯以超过55%的市场占有率遥遥领先。其他外资以嘉明、盖世里、安博等物流地产行业为代表的企业也在快速布局。内资民营企业近两年有上升势头，根据戴德梁行数据，截止2015 年底宇培与易商分列行业4 与6 位，平安和万科紧随其后也在布局物流不动产。
综上所述，铁路总公司在货运改革取得成绩的同时，也面临着不利的经济形势和激烈的市场竞争环境。铁路总公司应在国家经济结构转型的历史大潮中，担当起义不容辞的责任，加快推进货运改革，应对风云变幻的市场竞争，争取3 年内打造成现代化的物流企业。
2 铁路货运体制改革中存在的问题
通过3 年的货运组织改革，各铁路局从思想认识上已基本具备现代物流理念，从传统运输业思维中逐渐走出来，现代物流概念已深入思想。随着铁路物流服务从粗放性逐步向精益化、个性化转变，当前的货运体制问题成为制约发展的瓶颈。主要存在如下问题。
2.1 货运组织机构需进一步优化
2013 年，铁路总公司在推进货运组织改革中，围绕货运营销与行车组织的关系，将货运营销、受理、接取送达、装卸以及在两端进行物流服务的货运中心(站段)部门作为“前店”;将行车、运转业务、调度等部门作为“后厂”。按此思路全路推行两种试点模式，一种是从原站段剥离货运业务成立货运中心，与站段平级，简称方案一;另一种是在原车务站段下成立货运营销队伍，简称方案二。经过3年的探索，虽然方案一在站段单元存在结合部问题以及部分职能划分不明确，但组织结构较方案二更趋扁平化，使其逐步将精力集中于货运营销和业务管理。
方案二的组织模式虽然实现了资源的整合，有利于减少内耗，但是将物流服务全部划归运输站段进行统一管理，主要存在两方面的弊端。一是客观造成了“前店”必须服从于“后厂”的体制结构，使物流服务失去了主动迎合市场的能力，不利于铁路运输组织由内部生产型向市场导向型转变;二是传统“行车安全”思想根深蒂固，无法将主要精力集中于经营。
2.2 营运机制不适应物流市场
随着现代物流“四全”战略的深入，从仓、储、配一体化运营，到逐步挖掘物流增值服务，提高物流效率效益，铁路既有的营运机制已经不适应现代物流市场的需要。
2.2.1 财务收支机制存在问题。货运中心(站段) 不是经济法和民商法意义上的承运人，而是运输服务的代理人或中介人。按照工商登记内容，货运中心的工商执照不是法人企业营业执照，而是法人代表营业执照，按法人的分支机构对待。虽有主管部门批准和工商登记，但其不能作为承运人，并未设立运输收入专户，现行运输进款交接、保管、存银行、上缴的渠道不变。受货运中心财务收支机制制约，当前投产物流基地主要由多经企业负责运营，导致运输、仓储等物流环节分开运营，不符合现代物流一体化运营的趋势。
2.2.2 合作共赢机制存在问题。随着行业价值链革新和重构，要想降增效，必须推进商业模式变革。铁路总公司在推进货运改革中，必须知退知进，与社会企业建立符合国有企业体制的共赢合作机制。当前建成投产的物流基地受机制约束，部分增值物流服务不能开展，仍以传统运输、仓储业务为主，造成高投入、低产出。
2.3 当前管理机制落后于改革
2.3.1 承运管理滞后货运改革。除了承运手续有待进一步优化外，还有两方面的问题比较突出。一是承运品类跟不上社会化产品变化，对一些新型的化工产品，由于一线管理人员化工知识匮乏，对规章不包含品类按危险品对待，__失去部分运输市场;二是货物运输装载加固方案固化，对一些生产大型机械的企业，运输这些特殊货物需要制定严格的装载加固方案和付出较高的加固材料费、设计费，导致运输成本加大，最终使货主放弃铁路运输。
2.3.2 考核激励机制亟待优化。一是进一步优化“前店”营销考核机制以及“后厂”组织效率考核机制，提高一线人员工作主动性和积极性;二是优化排空考核，通过局每天要排出大量的空车，线路、车辆被占用，造成资源浪费。
2.3.3 人才选拔机制固步自封。改革的成败取决于人才，当前从铁路总公司用人到铁路局以及一线货运中心或站段用人，都无自主决策权。一是当前部门设置及编制人数不适应改革发展，各部设处室及处室编制人员数，业务部门无自主权;二是用人、选人机制亟待优化，在资本追逐人才的时代，面对激烈市场竞争，需要打破传统的考核用人机制，把真正需要的人才放到重要岗位;三是难以从体制外引进专业人才。
3 深化货运体制改革的对策与建议
3.1 建立新型货运体制模式
3.1.1 总体目标。打破铁路纵向一体化的传统组织管理模式，建立横向扁平化的现代企业组织结构，以物流市场经营为核心形成独立的管理体系和运行机制。
3.1.2 改革原则。一是专业化管理原则。构建最小组织单元体，货运管理和行车组织分开，货运管理和经营分开。将专业性强的物流业务交给专业化团队。二是节约化管理原则。尽量减少人员调动和节约人力成本。部分职能合并，如货运管理应包含物流中心物业管理。三是开放性管理原则。跳出两条轨，迈开两条腿，突破铁路运输限制，做成能提供综合运输服务的专业化第三方物流企业。
3.1.3 改革思路。首先统一全路货运改革思路，建议以呼和浩特铁路局货运体制模式为原始模式，进一步优化。将路局既有多经企业部分物流服务职能和配套职能分拨，与货运中心合并管理，成立物流集团公司，原货运中心改为物流集团分公司。
然后重组铁路运输公司及相关基金及网络公司，由铁路总公司组建中国铁路物流集团公司，其下设95306 电商交易平台公司、中国铁路货运调度指挥中心、中国铁路国际物流集团公司、中国铁路特货物集团公司、中国铁路快运集团公司、中国铁路集装箱公司以及7 大区域分公司(东北、华北、华中、华东、西北、西南、华南)。其中，中国铁路货运调度指挥中心主要是“后厂”的相关部门，负责编组站的调度指挥管理，以保证安全和提高运输效率;中国铁路集装箱公司负责多式联运设备研发和制造。中国铁路物流集团公司制定合理的清算机制进行内部清算。
3.2 创新运输组织模式
随着我国高速铁路营业里程的不断增加，既有线的运输能力被不断地释放出来，可以尝试将我国的货运组织模式由以调度生产为中心改为以规划型为主的运输组织模式。规划型运输组织模式严格按列车编组计划和列车运行图组织行车。其中，列车运行图是列车运行组织的核心，行车调度指挥工作是辅助。货车采取按照规定的时点集结方式，货物列车定时定点发车，按规定的路径运行。在这种运输组织方式下，由于货物列车定点集结，严格按照运行图运行，可以实现货运部门在不完全占有机车、车辆和车站的条件下对货物运输过程进行控制，从而可以有效解决货运部门自主经营和掌握货物运到期限等问题。
3.3 创新选人、用人机制
目前，铁路货运改革急需擅长物流管理、市场营销、金融贸易、信息、数据、法律等方面的专业人才。铁路总公司各级机构应打破传统用人模式，引进高素质人才，充实铁路货运队伍，用先进的经营理念和技术手段为铁路货运发展注人活力。同时还要建立多种形式和层次的人才培养培训体系。
4 下一步工作建议
到2020 年用4 年时间完成铁路货运改革。
4.1 成立深化货运改革战略小组
主要任务：设立机构。尽快从顶层设计成立深化货运改革战略专业小组，机构可设于办公厅总经理办公室，受总公司党组直接领导。此机构必须单独设立，不可临时抽调，避免维护部门利益。人员组成：战略筹备小组人员需精通物流、法律、经济、财会等专业知识，掌握一线运营环节。建议一是从计划统计部、财务部、改革与法律部、运输局、开发部、价格部选拔专业人员若干名;二是从各路局选拔若干人(有货运中心中层及以上经历)。日常职责：一是调研当前货运改革存在问题，研究解决方案;二是研究当前新型物流市场及前端商业运营模式，设计运营机制;三是督导各部门、各路局按照铁路总公司党组部署任务，推进改革。编制改革方案。一是制定清晰的总体铁路货运改革框架;二是理顺资产移交方案;三是研究制定财务清算机制。
4.2 优化路局货运体制及资产移交
主要任务：成立路局物流集团。具备从事物流服务功能和配套服务功能营业执照，具有独立的银行账户。主要由既有路局货运处、开发处人员组成，下设部门分别为综合部、计财部、人力资源部、货运管理部(含装卸管理)、供应链方案策划部、营销部、金融部、调度部。组建分公司。以呼和浩特货运组织机构为例，将多经企业物流服务和相关配套功能职能人员划拨到既有货运中心，重新组建成分公司。财务及资产移交。按照资产随业务走的原则，由路局将相关资产移交到局物流集团。
4.3 重组全路物流集团
主要任务：组建专业化公司，明确各公司职能。从中铁集装箱公司，拆分成立中铁国际物流公司，负责全国国际物流业务开发;中铁特货公司负责全路危险品、商品车物流业务;中铁快运公司负责全路高铁快递以及客车行包业务。由总公司资本运营开发部、运输局营运部部门为主组建中国铁路物流集团，将专业运输公司划归旗下。重组各铁路局物流集团，组成7 大区域分公司。
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