银行服务考核方案

时间：2024-04-22 19:10:35 雪桃方案我要投稿

银行服务考核方案（精选15篇）

　　为了确保工作或事情有序地进行，就需要我们事先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特点。那么你有了解过方案吗？以下是小编帮大家整理的银行服务考核方案，仅供参考，大家一起来看看吧。

银行服务考核方案（精选15篇）

　　银行服务考核方案 1

　　为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

　　一、基本原则

　　(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

　　(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

　　(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

　　(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

　　(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

　　(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

　　二、总体要求

　　(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

　　(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

　　(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

　　三、考核指标

　　(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

　　(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

　　1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的`工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

　　2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

　　3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

　　4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%。

　　四、组织实施

　　(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

　　(二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

　　1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

　　2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

　　3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

　　4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

　　(三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

　　1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

　　2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

　　3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；

　　4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

　　5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

　　(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

　　1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

　　2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

　　3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

　　(五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

　　五、基本程序

　　(一)起草通知、实施准备

　　每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

　　(二)个人述职

　　被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

　　(三)综合评价

　　公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

　　(四)绩效评估

　　员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

　　1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

　　2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

　　3、汇总绩效评估得分

　　人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分=Σ

　　4、描述性评语

　　根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

　　(五)考核结果审核

　　人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

　　(六)考核结果反馈、绩效面谈

　　1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

　　2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

　　3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

　　(七)考核结果存档

　　人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

　　(八)例外情况

　　1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

　　2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

　　3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

　　六、考核的等级

　　根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

　　1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上；

　　2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下；

　　3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下；

　　4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下；

　　5、E级，绩效评估得分为60以下。

　　七、考核结果的运用

　　(一)部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

　　(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

　　(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

　　(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

　　(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

　　八、考核申诉

　　被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

　　人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

　　九、附则

　　(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

　　(二)本办法由公司人力资源部负责解释。

　　(三)下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

　　银行服务考核方案 2

　　为调动员工的工作积极性，改善员工的工作表现，以达到公司的销售目标，增强企业活力；提高员工的满意程度及工作成就感，特制订实行本制度，以实现对商务人员的工作量化考核。

　　一、考核对象：

　　所有商务人员。

　　二、考核人员与流程设置：

　　1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

　　2、考评工作由人事部统一安排与监督；考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定。

　　3、员工进行自评，自评不计入总分；

　　4、考评结束时，考评负责人须与该员工单独进行考评沟通；

　　三、考核原则：

　　公平、公正、公开，被考核人回避的'原则，如考评商务部经理时，本人需回避。

　　四、考核频率及数据来源：

　　每月、季、年末召开会议分别对被考核人进行考核，其中考核数据来源由部门经理在会前收集整理，并在会上予以讨论通过；

　　五、保密原则

　　1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开；

　　2、考评结果每月10日前报销售总(副)经理审核，由人事部核准汇总，最后送总经理批准；考评文件由人事部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员。

　　六、考核指标及权重：

　　考核指标分为定量指标及定性指标二类，本制度列出各指标项并分别给出权重，其中部门经理与员工在内容及方式各有侧重，故在考核的指标及权重上有不同。

　　银行服务考核方案 3

　　一、考核周期

　　对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。

　　二、考核实施小组

　　1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。

　　2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

　　3.小组成员(由相关职能部门经理组成)负责对被考核者实施考核。

　　三、考核方法

　　1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的'方法。

　　2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

　　四、考核内容

　　(一)任务绩效考核(55%)

　　任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。

　　任务绩效考核内容

　　考核内容考核标准

　　部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过x项

　　部门工作计划完成率达到100%

　　部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在x%以内

　　质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过x项

　　方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于x条

　　部门培训计划完成率达到100%

　　工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

　　(二)工作态度考核(10%)

　　对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

　　(三)工作能力考核(35%)

　　①专业知识。

　　②计划组织能力。

　　③领导能力。

　　④分析决策能力。

　　⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

　　五、考核结果应用

　　(一)考核结果划分

　　1.A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

　　2.B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。

　　3.C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

　　4.D——合格，工作成绩达到企业要求。

　　5.E——较差，工作成绩不能达到企业要求。

　　(二)考核结果应用

　　1.薪资调整。

　　2.员工培训。

　　3.岗位调整。

　　4.人事变动。

　　银行服务考核方案 4

　　当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。

　　一、绩效考核的目标

　　建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

　　二、绩效考核方法的选择及考核对象

　　不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

　　从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。

　　三、绩效考核的主要方法

　　1、关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

　　2、360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

　　3、面谈法。绩效沟通是绩效管理的.关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。

　　四、确定考核结果

　　根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

　　五、考核时应当注意的问题

　　在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA(plan do check action)的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。

　　总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。

　　银行服务考核方案 5

　　根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两部分：

　　一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；

　　一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。

　　你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的.因素通常不是钱，而是上级对他盲作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。

　　1、取消当月优秀职员评选活动

　　这项活动意义不。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工一些额外奖励，效果就不同了，比如一位客户存了一堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工资很低，但有时会发些东西。

　　2、口头表扬不可忽视

　　对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。

　　3、保持肯定的态度

　　被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。

　　4、留心身体语言

　　皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。

　　5、管理者无需事必躬亲

　　一位低薪员工说：老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你忙。‘然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。

　　6、不要总一本正经

　　管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。

　　银行服务考核方案 6

　　为了激励员工的工作积极性，体现公平、公正的原则，促进我行存款稳步增长，特制定如下全员考核办法:

　　一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出50笔，超出部分每月每笔奖励0.2元(只限当月)；前台柜员、行政工作人员每营销1个存款账户并能正常发生业务往来，年终每户奖励3元。

　　二、日均30万元以下的员工，执行考核标准1300元；达到每月日均35万元的员工上调100元；在此基础上每上涨日均5万元的员工上调20元。若连续六个月达不到日均30万元的.员工按试用期员工的标准发放。

　　三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月的100%。连续二个月排名在全行第一的员工，在原有的基础上上调200元；连续四个月排名第一的员工，在现有基础上上调200元，若排名下降取消100%的员工并取消上调的，并按实际考核标准考核。日均达到180万元，在现有的基础上上浮400元，同时取消上调。

　　四、日均达到200万元后，超额部分其中:定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励10元(若提前支取扣回奖励部分)；日均达到300万元，超额部分定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励15元(若提前支取扣回奖励部分)；定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超额1万元每月奖励5元；对公存款日均每超1万元每月奖励4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。

　　五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊贡献奖。

　　六、本奖励只限于本行在职员工，不得用于与本行无关人员。

　　七、本办法做为年终评比先进的依据。若弄虚作假，将按相关制度予以处罚并取消当年评比先进的资格。

　　八、本办法按董事会核定的全年存款指标进行调整。

　　本办法自下发之日起执行，与本办法有冲突的相关文件、制度同时废止。此办法由本行解释。

　　银行服务考核方案 7

　　为进一步提升网点服务品质，深入推动“赢在大堂，胜在网点”转型项目，深化网点6S管理，增强网点营销和服务能力，树立良好服务品牌形象，特制定本方案。

　　一、总体思路

　　20xx年全行网点服务品质提升的总体思路是：贯彻新一届党委工作部署，践行“客户至上，始终如一”的服务文化，以客户为中心，以管理为基石，以创新为动力，加强服务管控，强化精细管理，推进队伍建设，提高客户粘度，在固化网点“两个标准”的基础上，推进网点从交易结算型向营销服务型、顾问体验型转变，全面提升网点服务品质和营销能力。

　　二、工作目标

　　围绕上述总体思路，20xx年服务品质提升的具体目标为：

　　（一）员工服务水准明显提高。以客户为中心，落实首问负责制，客户满意度继续提高，网点“神秘人”检查达到优良水平，力争达到90分以上。

　　（二）员工服务技能持续提升。服务营销团队不断扩大，专业服务能力不断加强，网点营销人员培训500人（次），零售业务培训师配备。

　　（三）网点转型项目加快推进。全年转型项目推广完成网点导入超过30%，实施“软”转导入期间，以上网点须同时完成6S管理导入落地。

　　（四）网点服务投诉明显降低。建立完善的投诉处理机制，做到“及时发现、有效控制”，防止客户投诉升级，客户满意度达到85%以上。

　　（五）网点标杆创建稳步推进。实现网点示范单位创建和服务明星评选居省内同业前列。

　　（六）网点服务效率明显提升。加快科技创新，优化网点服务流程，建立预约排队、免填单服务等服务，客户排队等候时间明显降低。

　　三、工作措施

　　网点服务品质提升不仅直接关系着网点市场竞争力的提升，更是关系着网点转型的成败和零售业务转型的质量和效率。对此，各行要高度重视，认真采取有力措施，切实做好以下几个方面工作：

　　（一）强化网点服务管控，提升服务规范化水准。

　　1、目的：通过日常工作的不断细化，强化网点服务管控，扩大“神秘人”现场检查范围，加大非现场视频检查频次，建立立体化、多层级的服务监控体系；优化整合网点服务检查指标，加大短板指标权重，增设转型评价指标，建立动态化、差异化网点服务检查指标体系；有效运用服务检查结果，强化正向激励，确保全行网点服务品质及客户满意度稳步提升。

　　2、内容及措施。

　　营业部：

　　（1）上半年，制定下发《省分行营业部20xx年网点“两个标准”考核方案》，每周通过视频联网监控系统，对全行网点“两个标准”开展非现场检查，发现问题直接纳入全行年度绩效考核服务品质评价项目，并下发检查整改通知书至各支行，通报频率为每周一次。

　　（2）2月份，完成“神秘人”检查第三方咨询机构外包前期准备工作，启动“神秘人”现场检查。营业部将分季度组织开展“神秘人”检查，每期至少检查覆盖全部支行及60%营业网点，复查上期85分以下服务落后网点，视频监控检查不少于2次，全年检查覆盖面达到100%。召开“神秘人”检查通报会，主会场为当期分数排名后三名一级支行及相关网点。

　　（3）4月-5月，积极推进20xx年度“千佳”网点创建工作。准备申报“千佳”的网点要加快环节改造及设施配备，加强团队管理、服务管理及文化建设，提升营销能力与服务品质。

　　（4）8月底，组织“五星级”服务网点创建，并择优推荐参评中国银行业协会文明规范服务示范单位。

　　（5）9月底前，在营业部局域网增设服务品质通报专栏，对网点“两个标准”开展非现场检查，发现先进示范典型的给予公开表彰、不规范行为进行公开通报批评。

　　（6）整合零售业务培训师队伍，建立快速修复团队，可分为晨会组、职业形象组、大堂经理组和柜员组，针对在“神秘人”检查、非现场检查、现场检查中暴露出来的各种问题利用下班时间进行快速导入，避免资源过度集中和浪费。

　　支行及网点：

　　（1）各支行要加强对营业网点的日常管理和培训，加大奖罚力度，通过抽调录像、不定期深入网点检查，科学制定弹性排班计划，一级支行做到每周开展一次非现场检查，每月综合检查面不低于100％，且每季检查通报以正式文件抄送营业部。

　　（2）各网点要充分发挥晨会的作用，重点做好情景演练、新产品学习、6S管理学习、营销话术练习和互动创新。一级支行行长每个月至少参加一次网点晨会，支行分管行长每半个月参加一次晨会、抽查一次录像、开展一次现场督导，相关情况要建立台账。各支行不得对晨会、开门迎客流程自行修改，其他流程有优化必须逐级上报同意后执行。

　　（3）大堂经理在营业时间内必须全天候在岗，专职大堂经理因事不在岗时，网点应实行大堂经理岗位的轮班制，确保大堂经理100%在岗。网点负责人和大堂经理应承担起监督职责，要按照“6S”标准和“柜员七步曲”要求，督促柜员保持柜面整洁，做到统一举手礼、双手接递和“五声”服务等，做好物品定位准确，严禁私人物品出现在客户视线范围内。

　　（二）强化营销人员配备，提升整体实战能力。

　　1、目的：通过加强各岗位特别是营销人员的配备和培训，建立以网点负责人为核心，包括大堂经理、客户经理、理财经理、非现金柜员在内的专业化团队，有效理顺各岗位业务范围，充分发挥渠道分流作用，提升网点服务效率。

　　（1）依托本条线业务骨干、零售业务培训师团队及第三方培训机构师资，有针对性地设计培训课程，分层次、分岗位、分阶段、集中式组织零售业务团队各重点岗位人员培训，提高重点岗位员工的实战能力。全年力争实现轮训营销类人员达500人（次）以上，导入网点至少培养一名产品讲师（兼职）的目标，提升网点举办客户理财沙龙的能力，增强客户拓展与产品营销水平。1-3月组织“春天行动”营销服务培训班，为期5天。

　　（2）逐步提高网点营销人员占比。以支行为单位，逐个研究网点劳动组合，采取增机减柜、压高增低、点间调配等措施，结合校园招聘等方式，逐步配齐配强营销人员，确保网点营销人员占比达到50%以上。所有网点至少配备专职大堂经理和非现金柜员各1名，精品网点至少增配1名个人客户经理，理财中心和营业部至少增配1名理财顾问和1名大堂副理，建立与贵宾客户规模、有效管户要求相适应的个人客户经理队伍，切实提升网点营销服务能力。

　　（3）抓好大堂经理团队建设。各支行要通过内部挖潜和新增员工双管齐下，配齐配强大堂经理队伍。建立大堂经理（大堂副理）的选拔任用机制，严格大堂经理准入标准，在全辖范围内组织公开选聘，切实将沟通能力强、业务能力强、营销能力强、管理能力强的员工选拔到大堂经理岗位。各支行要按照《转发总行关于进一步加强基层管理的意见的通知》要求，落实专职大堂经理进入网点管理团队的岗位职责和待遇，提升大堂经理在网点现场管理中的地位和作用，建立由网点负责人、运营主管、大堂经理组成的管理团队，充分发挥大堂经理现场管控作用，实现网点内外部科学管理、有效联动。

　　（4）加强零售业务培训师管理。根据总行《关于印发的通知》，落实”二级分行零售业务培训师至少配备2名，支行本部至少配备1名、10个网点以上支行本部配备两名的要求，并建立零售业务培训师工作组，由营业部个人金融部集中管理，从事服务管理、转型推广导入、服务营销技能培训及产品知识宣讲等工作。同时要按照《中国农业银行零售业务培训师管理办法》有关要求，落实培训师网点包挂责任和积分考核管理，督导培训师对挂钩网点进行服务辅导，同时建立积分管理档案，对积分不合格，责任落实不到位的培训师，及时淘汰退出。

　　（三）强化转型导入和6S管理落地，提升网点综合竞争力。

　　目的：通过开展软转型和“6S”管理的二合一导入工作，有效理顺岗位职责，改进优化营销服务流程，导入全面绩效管理的同时，规范柜员台面定位，物品设施摆放有序，网点精细化管理水平有效提升，促使网点服务文化行为化，推动网点从交易结算型向服务营销型转变。

　　“二合一推进”由营业部为主导，按照省分行《省分行营业部“赢在大堂，胜在网点”转型项目推广实施方案》，按“121”模式以项目管理方式推进，同时导入“6S”管理。20xx年全辖项目推广的总体目标是完成网点导入30%，精品以上网点全部完成。

　　（1）1月-3月，组织全辖内训师在营业部营业厅进行试点，探寻行之有效的可复制推广的模式，确定本年度导入网点名单，制定本年度导入方案，并召开软转型项目推广启动会。

　　（2）4月-11月，结合实际，以零售业务培训师为主力，逐步序时导入，营业部按月跟踪导入情况。

　　（3）每年定期开展再次对推广的网点进行一次验收，强化对导入工作的督导检查、成效验收及经验总结，每期抽查网点数为当期样板网点打造计划数的50%。

　　制定出台网点软转型考核办法，明确费用激励政策，组织对各支行转型网点进行抽验，并对样板网点建设进度慢、执行力、推动力不强的支行予以督导，验收结果纳入全行综合绩效考核。

　　（四）强化主题活动推动，提升服务文化渗透率。

　　目的：通过组织开展多项服务主题活动，强化网点员工服务意识教育，加大服务文化理念在员工中的渗透和固化力度。

　　（1）开展“服务典型宣讲”活动。组织开展“服务明星”、“微笑大使”评选活动，在此基础上，各支行要认真选拔服务典型，结合重点零售产品“送教下基层”暨“六进”营销宣讲活动，在辖内组织开展服务典型宣讲活动，通过标杆引领，在全行营造良好服务氛围。

　　（2）开展“服务创意大赛”。各支行要通过开展个人金融营销技能大赛、晨会大赛、征文活动等网点服务竞赛活动，激发网点一线员工的主人翁意识，自觉维护我行服务形象。

　　（3）开展“服务体验”活动。各支行要组织开展“同业服务体验”活动，安排网点员工到同业先进网点体验服务，发现其服务的优缺点，对照自身，予以检讨，并采取座谈、演讲、辩论、建言献策等方式，因势利导，培养员工积极向上的团队精神。

　　（4）加强网点服务文化培育。推广“每天进步1%”的网点文化，让每天进步成为可量化、看得到的成效，通过网点图腾、行歌、进步手册等多种工具，激发员工主人翁意识。

　　（五）强化科技创新支撑，提升服务效率。

　　1、目的：顺应电子银行发展和互联网金融潮流，运用科技手段完善服务功能，优化服务客户流程，加大系统管理优质客户力度，让服务变得看得到、管得到。

　　2、内容及措施：

　　（1）微营销。利用新兴传播媒介，如微信、微博、微电影等新媒体，实现产品与服务推介、品牌传播等全链条整合，有效提升营销水平和服务品质。

　　（2）加强员工对满意度评价器的使用，在非现场检查中使用频率较低的网点、支行进行通报，定期对辖区支行使用情况进行通报。

　　（3）充分应用系统，以科技手段识别客户、细分客户、维护营销客户。加大对内部相关系统的培训，最大限度的`体现系统的优势，充分发挥系统识别、细分、维护和营销客户的功能，加快客户的统一认定工作，推进贵宾客户服务体系建设。

　　（六）强化员工服务意识，提升客户满意度水平。

　　目的：增强消费者的理解和认知，切实维护消费者的合法权益，妥善处理纠纷，维护消费者对银行业的信心和信任。

　　（1）落实首问负责制。各支行要严格推行“首问负责制”，落实“谁接待、谁负责”的要求，热心、及时回应消费者的金融服务需求并采取必要帮助措施。对于客户金融服务需求超出本人工作权限的，要及时报告上级主管，启动突发或应急处置措施；要切实采取措施纠正员工僵化执行制度的做法，教育和引导员工增强服务意识。

　　（2）重视特殊消费者群体差异化服务。加强对员工的日常培训与教育，增强员工关爱和服务残障客户的意识；在精品以上以及有条件的网点设置无障碍坡道或无障碍服务设施，为残障人士设置爱心窗口，提供优先服务，有条件的网点还配备轮椅、助听器等便民设施，保证残障客户顺利办理业务。对于老弱病残、行动不便的特殊群体，应当开辟金融服务绿色通道，安排专人引导服务，优先安排办理窗口，适当简化服务流程和提高服务效率。对于客户因故确实无法亲自办理业务的情形，提倡主动上门服务，满足客户个性化、特殊化的金融服务需求。

　　（3）持续开展公众教育活动。按照“持续推动、稳步推进、突出重点、重在长效”的原则，持续深入开展金融宣传和公众教育活动，有效提升社会大众对银行业产品和服务的认知水平，增强银行业消费者的维权意识和维权能力。

　　（4）高度重视客户投诉，防范声誉风险。各支行可参照省行出台的客户投诉处理管理办法及流程，制定一套快捷、规范、透明的投诉处理机制，推行标准化服务用语和服务流程，实现接诉流程标准化、纠纷处理标准化、法律审核标准化和对外答复标准化。网点负责人等营销人员要增强危机意识，遇有客户投诉，做好异议处理，有效化解抱怨。网点权限内能解决的问题，要现场解决；不能解决的，要及时向上级主管部门报告。各网点负责人和大堂经理加强值班，确保每天有负责人值守营业现场，确保24小时通讯畅通，并按程序上报有关情况。

　　三、有关考核政策

　　（一)网点服务品质评价及软转考核政策。一是对网点服务品质考核办法和网点软转及6S管理推广情况纳入全行综合绩效考核；二是将零售营销人员配备率、专职零售业务培训师配备计划完成率、专职大堂经理配备率等多项指标，纳入全行20xx年零售业务综合考核。

　　（二）“神秘人”检查奖惩政策。

　　在总行或省分行检查中，网点得分排名在营业部前五名且当期得分在90分（含）以上的给予奖励。网点年度平均得分均在90分以上且在全辖网点位列前三名的，营业部将授予“两个标准”优秀网点，并给予绩效奖励。网点得分低于85分，扣罚网点绩效工资；得分低于80分的加重扣罚绩效工资。

　　（三）非现场检查奖惩政策

　　在省分行与营业部非现场检查中，网点得分低于85分的，扣罚网点绩效；网点得分低于80分的，加重扣罚网点绩效。

　　（四）示范单位创建奖励政策。

　　凡获得中国银行业协会的“百佳”、“千佳”及省级示范网点的在上级行奖励的基础上，营业部给予相应的配套奖励。凡获得中银协、农总行、省分行等服务类荣誉称号的个人给予奖励绩效工资。

　　四、工作要求

　　各支行要高度重视网点服务品质提升工作，将网点服务品质提升视为生命线工程，切实采取有效措施，全面提升网点服务品质。

　　（一）高度重视，加强组织领导。营业部成立“网点服务品质提升”活动领导小组，由分管零售业务的部领导担任组长，个人金融部总经理担任副组长，成员由财务会计部、运营管理部、个人金融部、信用卡与电子银行部、信息技术管理部、人力资源部、工委办、监察部等部门主要负责人组成，负责全辖营业网点服务品质提升方案的组织领导工作。领导小组下设办公室，挂靠在个人金融部，负责活动的整体策划、部门协调和部署执行。各支行要相应建立领导小组，统筹规划和协调本行的网点服务品质提升工作，并根据营业部总体方案，制定本行活动方案和执行细则，层层部署落实。

　　（二）精心部署，加强考核评价。各支行要结合网点服务品质提升内容，合理匹配财务费用资源，加大对网点服务品质提升活动的支持力度。在重点产品宣传、贵宾客户活动及评先评优奖励等方面，给予必要的政策资源保障，提高网点人员服务营销的积极性和主动性，促进各项目标任务顺利完成。要制定详细、具有可操作性的评价验收标准，清晰界定责任，防止职责不清、影响服务品质提升效果。年末营业部将对各行服务品质提升活动开展考核评价，对服务品质提升不力的分、支行将进行责任追究。

　　（三）强化督导，加大宣传力度。各支行要广泛动员，加大宣传，立足当地特色，与“春天行动”、“激情仲夏”、“赢在金秋”、“金融知识万里行”、“百县千镇”宣讲等综合营销活动相结合，创新活动形式、细化活动方案、有序组织开展，扩大“网点服务品质提升”活动的影响和范围。同时，各支行要建立服务品质提升月报制度，及时上报总结活动开展情况及取得的成效，加大“服务品质提升”的宣传力度，持续营造良好舆论环境，扩大活动效果。

　　银行服务考核方案 8

　　搞好服务这是事关银行的社会形象，影响银行的各项经营活动的综合性工作，为响应上级行的要求，提升我行整体服务水平，强化和提高服务意识，塑造农行良好的社会形象，推动文明规范服务发展，行党委决定开展这次优质文明服务评比活动。具体活动方案如下：

　　一、活动目的：

　　通过开展“优质文明服务评选”活动，倡导先进服务理念，搭建一个交流服务经验的平台，提升整体服务素质和水平。规范服务行为，促使我行服务向规范化、标准化方面发展，增强职工服务意识和敬业精神，力求使我行的服务工作在服务环境的改造优化、服务体系的创新完善、服务内容和手段的拓展、服务效率和质量的提高等方面迈向新的高度。

　　二、组织领导

　　评选活动由行党委组织领导，成立文明规范服务评选工作活动评选小组，成员由支行行长、副行长、各部室经理组成，由客户部负责组织评选活动的日常事务。

　　评选小组的工作职责：研究制定评选活动工作方案，并负责组织实施;按照制定的服务标准和评选办法，组织评选活动中考核、检查、评审、公示等环节的工作开展等。

　　三、评比内容

　　参照《中国银行业文明服务公约》及其实施细则，进行服务质量评比。主要评选内容包括：

　　(一)员工职业道德与操守情况;

　　(二)员工的服务技能情况;

　　(三)营业网点服务环境;

　　(四)营业网点自助设备配备及维护和对客户使用辅导情况;

　　(五)服务基本规范执行情况;

　　(六)大堂客服管理;

　　(七)反假钞宣传工作情况;

　　(八)残旧币与零钞的'兑换情况;

　　(九)服务监督及接待投诉情况;

　　(十)民意调查情况。

　　四、评比方法：

　　考评方法主要通过明查、暗访、查看录像等方法。评选活动应坚持“从严选优”的原则，评出精品网点，树立先进典型。评比检查人员要坚持“公开、公正、公平”的原则，一丝不苟，逐项检查，认真打分，实事求是地形成考评分数。

　　五、活动时间及步骤：

　　(一)准备阶段：20xx年11月1日—20xx年11月10日，具体任务是各单位要召开职工动员会，组织学习有关文件，统一思想，提高认识，调动全体干部职工以饱满的热情积极参与到活动中来。各单位要对所有职工进行公民道德基本规范、文明礼仪、规范服务、业务知识等内容的培训。

　　(二)评比竞赛阶段：20xx年11月11日—20xx年12月20日，具体任务是开展创建活动，各单位要依据优质文明服务标准，以“服务人民、奉献社会”为主题，推动评比活动广泛深入的开展。评选工作活动评选小组定期不定期到各单位进行检查评比，评选出1-3个精品网点。

　　(三)总结表彰阶段：20xx年12月21日—20xx年12月30日;具体任务是对评选出精品网点，予以表彰奖励，各单位对活动进行自查，对检查评比中暴露的问题限期进行整改。

　　六、具体要求

　　1、高度重视，认真组织。搞好评比活动，也是进一步展示农行良好形象的需要，各部室要充分认识此项活动的重要意义，狠抓活动落实。

　　2、注重实效，不走过场。要把“评比活动与创建文明行业、文明单位等创建活动结合起来，突出重点，稳步推进，讲求实效，促进我行业精神文明建设向广度和深度发展。

　　3、结合评比，坚持长远。要坚持贴近实际、贴近生活、贴近客户的原则，从解决实际问题入手，结合本部门工作实际，有针对性的建立和完善各项机制，使文明创建活动制度化、长效化。

　　银行服务考核方案 9

　　根据中国银行业协会(以下简称中银协)组织开展“中国银行业文明服务系列活动”的统一部署，结合省银行业协会(以下简称协会)去年启动开展的“文明规范服务创建活动”和“七公约一承诺”宣传(保持持续性)，现就协会继续推动“文明规范服务创建活动”、组织实施“省银行业文明优质服务系列活动”(以下简称服务系列活动)提出以下方案。

　　一、服务系列活动的目的

　　以服务系列活动为载体，在会员单位中倡导服务创造社会价值，服务提升核心竞争力以及诚实守约光荣的理念，加强银行业规范化服务建设和诚信自律建设，将文明规范服务和诚实守约贯穿于业务经营的全过程，打造高品质服务平台，培育行业服务品牌，展示良好社会形象。

　　通过服务系列活动，弘扬文明规范服务、诚实守约主旋律，切实加强自律约束和自我管理，切实改善服务质量，提高银行网点对外服务水平，让金融消费者真正体验银行业的改革成果。通过活动开展，重点解决银行对外服务形象不佳、客户排长队意见较大等问题，切实做到：不擅自缩短营业时间，不擅自缩减营业窗口;不对客户支取存款、提前还贷等服务需求，在规定之外设置任何障碍;不故意隐瞒理财产品和基金业务的风险，误导客户;及时处理客户的`投诉，及时答复、解决客户的合理正当诉求，提高客户的满意度，提高社会的满意度。

　　二、服务系列活动的主题、指导思想和工作要求

　　服务系列活动的主题：构建和谐金融环境，塑造文明服务形象，让金融消费者体验金融改革的成果。

　　服务系列活动的指导思想是:全面贯彻落实《中国银行业文明服务公约》和《中国银行业文明规范服务工作指引》，努力践行《银行业从业人员职业操守》和银行业“七公约一承诺”，加强诚信自律建设，规范银行业服务行为，创建合规服务文化，全面提升银行业服务质量、管理水平和盈利能力，实现经济效益和社会效益的共同提高。

　　服务系列活动具体工作要求是：开展服务系列活动要以倡导行业文明规范服务为核心，以规范行业服务标准为导向，以建立和完善科学服务管理工作机制为重点，以不断满足社会日益增长的服务需求为目的，认真落实各项服务管理制度，践行从业人员职业操守，优化服务工作机制和资源配置，不断开展服务创新，加大服务检查监督力度，树立和宣传行业服务先进典型，建设一流的服务团队，培育一流的服务文化，打造一流的服务品牌，展示一流的行业形象。

　　三、服务系列活动具体内容及时间安排

　　(一)组织开展文明优质服务月活动。

　　按照中银协的统一部署，文明优质服务月(以下简称服务月)活动自5月12日启动，至6月12日结束。具体活动内容有：

　　1、组织开展学习和技能训练。

　　各会员单位要采取专题讲座、知识问答、技能竞赛等形式，组织员工学习各项行规行约、职业操守和业务知识，训练操作技能，强化业务素质教育和服务能力培养，在全省银行业掀起广泛学习行规行约和训练业务技能的热潮，以促进服务月活动有效开展，推动行业诚信自律建设。学习内容包括：

　　(1)《中国银行业文明服务公约》及实施细则;

　　(2)《中国银行业自律公约》及实施细则;

　　(3)《中国银行业文明规范服务工作指引》;

　　(4)《中国银行业文明规范服务示范单位管理办法》;

　　(5)《中国银行业文明规范服务示范单位检查考核标准》;

　　(6)《银行业从业人员职业操守》

　　(7)省银行业“七公约一承诺”。

　　2、组织开展服务月宣传。

　　协会与各银行类会员单位携手联动，大力开展服务月宣传活动，树立和提升银行服务形象。

　　(1)宣传形式：会员单位组织辖属经营机构，采取张贴宣传口号、悬挂宣传横幅、在营业场所门前和城市繁华中心区组织服务路演等形式，组织开展银行业文明规范服务宣传活动。要利用网络优势，协调广播、电视、报刊等新闻媒体进行服务月宣传，广造声势，营造氛围。

　　(2)宣传内容：宣传银行业行规行约以及承担的社会责任，推介自身的服务特点，增进社会公众对银行业的了解和认知;宣传“中国银行业文明规范服务示范单位”的先进经验，培育银行业服务品牌;宣传电子银行业务操作方式和业务产品及服务创新，向社会公众普及和推广金融知识，争取使客户理解银行办理业务的审慎性规定是保护客户权益的客观需要;宣传银行业从业人员践行职业操守，展示诚信、合规、尽职职业精神，培育诚实自律、合规服务文化;宣传银行业服务创造社会价值，不断满足社会日益增长的服务需求，实现经济效益和社会效益双赢的实践;根据银行服务中客户普遍关注的问题，有策略地进行必要的正面解释、说明宣传。

　　银行服务考核方案 10

　　一、商业银行全面预算管理的内涵

　　商业银行全面预算管理是指商业银行在财务预算管理过程中，以日常经营的绩效、银行的战略以及财务成果作为数据基础，来完成预算的计划、编制、执行、控制、考核与激励。在既定的战略目标引导下，通过预算为管理层提供财务建议，从而实现对银行的高效管理，最终实现银行持续稳定经营。

　　二、商业银行预算组织体系的划分

　　商业银行的预算组织体系主要由以下三个层面组成：预算决策层、预算执行层和预算监管层。就当前商业银行内部治理现状看，预算决策层这一组织机构中许多成员同时还担任着预算管理执行机构中的相关职务，这就形成了现实操作层面上预算决策和预算执行两个组织机构具有互相重叠的部分。因此，这三个层面并非绝对相互分离的关系，而是一种相互协调和促进的关系。

　　三、A商业银行全面预算管理方案设计

　　A商业银行全面预算管理方案设计是一个循环过程，是根据银行自身的业务运作流程，结合银行的管理方式以及新经济形势下管理层的要求而对以前的预算管理方案进行指标内容及参与方式的.改进。

　　（一）年度预算编制

　　年度预算编制一般按照总体目标分解为部门具体责任而进行的。

　　1、分解A商业银行战略目标，确定年度预算目标A商业银行的预算管理委员会在收集各部门、分行分类业务信息的基础上，通过对信息的汇总分析对前一年度战略目标进行修正。

　　2、分解年度预算目标预算管理委员会将年度经营目标分解细化，确定年度预算编制主要基础、指导措施、考核指标和编制细则。

　　3、部署年度预算编制预算委员会召开预算编制部署会议，会同总行财务部门、业务管理部门、对外投资部门、人力部门等将年度预算编制内容、格式、原则、要求等进行明确阐述，并初步制定考核方案。

　　4、部门（分行）编制申报预算各部门（分行）根据预算编报格式等要求申报部门、分行预算。

　　5、汇总预算，分析预算、提出调整意见总行财务部门汇总各部门、分行预算，会同总行业务管理部门、对外投资部门、人力部门等对预算申报进行初审并分析预算申报与经营目标的差异，做好调整计划，进一步确定具体考核指标体系和内容。

　　6、预算调整合议总行财务部门与各部门、分行讨论预算审核调整计划，研究确定具体预算事项及金额，对于讨论后未形成统一意见的项目上报给银行决策层审核。

　　7、下达预算预算管理委员会在将审定后的预算上报银行董事会及股东大会批准之后，交由A商业银行总行财务部门按部门、分行进行分解，之后通过发文方式正式将审定的年度工作预算管理方案与考核制度下发给各部门、分行。

　　（二）预算执行与控制

　　制定出合理的预算方案之后，下一步便需要将预算加以执行，同时在执行过程中要实现精准控制，对出现的问题能进行预警控制，将过程控制做好才能将预算方案落在实处。预算的执行和控制既是一种自上而下的外部控制，也是一种由内而外的自我控制。

　　1、科学分解预算目标，明确各部门的责、权、利预算执行的第一步便落在目标分解上，要求各部门、分行通过对预算目标的科学分解以明确各自的年度目标，并将目标具体落实到责任上，使各部门、分行权责明晰。在审定的财务预算方案下达至各部门、分行后，各部门、分行预算执行单位将财务预算指标分解细化，将责任落实至人，让全员参与到预算目标的落实上来。

　　2、层层分解预算指标，建立电子预算控制预警体系为使预算能切实完成，要将年度预算细分为月度或季度预算，并针对不同性质的预算指标赋予一定的差异百分比作为预警界线，利用计算机管理信息系统加强对预算执行过程控制，把预算内容按项目类别列出，通过预算分析，利用计算机程序构建出电子预算控制预警体系。对于预警的预算项目要及时分析差异和原因，向上级预算责任中心汇报。

　　3、建立预算分析报告制度结合A商业银行现有的工作报告制度，建立相配套的预算分析报告制度。要求各预算执行单位将每个报告周期的预算完成情况按期向上级预算管理层报告预算进行汇报，报告中要求对本周期的工作亮点进行总结，对不足之处及预警的预算项目进行分析，并提出整改措施和意见建议。

　　（三）预算的调整

　　预算的制定都是基于若干前提假设基础下的量化预测，在执行过程中，若预算制定的前提条件及经济基础发生重大变化，亦或是银行经营过程中出现重大变故而使得原定预算不再适宜时，预算也应当根据现实情况进行适当调整以保证其科学性、严肃性与可操作性。尤其是预算管理方案设定之初，由于前期可参照因素的局限，其预算的调整内幅度和频率可能会更大一些。但是预算的调整和预算的制定一样，需要有严谨的规范和合理的程度才能进行调整，这样方能保证整个预算体系的严肃性和规范性。

　　1、预算调整原则预算调整应遵循以下几个原则：

　　一是必要性。由于银行系统受宏观经济条件和政策影响较大，在全面预算管理体系的实施过程中，不可避免地需要根据各种内外部环境的重大变化对既定的预算方案适当调整，以使其更有效地适应新的客观状况。

　　二是经济性。因预算方案的制定和调整费时费力，故当内外因素发生重大变化而需调整预算方案时，应首先考虑其他更为经济的弥补和更替措施，只有在其他方式均不可行的情况下，方能提出预算调整申请。

　　三是重要性。在确定要进行预算调整后，应当在预算调整的过程中将所调重点尽量集中在重要且重大的差异上。

　　2、预算调整程序启动预算调整程序需首先以书面形式对调整原因和影响进行详细分析，并上报总行财务部门，经总行财务部门审核后，再按照权限设定报至预算管理委员会或董事会审批，最终由预算管理委员会或董事会最终审定调整方案。

　　（四）预算分析与考核

　　预算制定与执行的效果需要通过分析与考核来进行评价，通过对预算制定是否合理、预算执行是否到位、预算流程是否完善等要素进行分析，对预算提出客观评价，从而指导和改进之后年度预算的制定和执行。

　　1、收集信息并分析开展预算分析，就必须全面收集预算有关信息，预算期间或预算年度结束后，按照要求，预算各职能部门都要从自身工作职责出发，对预算执行情况进行分析，并做出书面预算分析报告。各部门、分行在上报本部门、分行年度预算执行情况分析的基础上，还需对年度预算差异原因和影响作专项分析并上报。总行财务部门在分析汇总各机构预算执行情况基础上，进行总体预算、项目预算分析，确定差异的原因，提出处理办法和奖惩意见。

　　2、分析差异并改进总行财务部门协同总行人力部门和各预算执行责任单位要针对预算的执行偏差进行分析，并提出相应的解决措施或建议，提交A商业银行决策层研究决定。

　　3、全面考核并评价预算年度终了，总行财务部门及人力部门要根据预算执行情况分析和内部审计机构的有关审计报告，按照年度考核制度进行综合考评，多角度对责任单位进行评价，形成年度绩效考核和激励机制分配方案，报总行决策层审议批准，并按审批后的结果对各预算责任单位和有关人员进行绩效奖惩。

　　四、结论

　　A商业银行的全面预算管理方案一方面可以更好的体现其管理层的经营理念和经营目标，同时通过让各部门、分行和员工参与预算的编制、执行和调整，能更清晰地了解A商业银行的发展目标，使得银行实现持续稳定的发展，增强A商业银行的核心竞争力，提高A商业银行长期的、稳定的持续经营能力。

　　银行服务考核方案 11

　　一、传统银行会计教学存在的主要问题

　　银行会计涉及内容广泛，专业性极强，其核算过程和业务运行更是特殊复杂，而传统的教学模式没有很好地结合银行会计的专业特点和学生的业务需求进行教学。主要存在以下几个问题。

　　（一）教学方法较为单调传统银行会计课程教学侧重于理论知识学习，要求教师按照教学内容和教学计划进行备课、教授，教师讲解以课堂讲授为主、课堂讨论、案例教学也往往流于形式，学生参与度不高，对课程内容的感性认识不足，无法将所学知识和技能综合运用。不利于其实践能力的提升。

　　（二）教学内容抽象繁杂银行会计教学涉及面广。需要讲解的内容很多、会计核算方法与账务核对、存款、贷款、支付结算等齐头并进，使得教学重点难点不够突出，且在核算过程中，所使用的某些会计科目很抽象、很不好理解；在结算业务中所使用的凭证联次众多、格式不同、传递方向复杂，学生即便很好地领会了讲解内容，也很难与实际工作岗位相衔接。

　　（三）基础课程设置脱节银行会计逻辑性很强，需要有良好的会计理论基础，而在实际教学中，部分高职院校往往只注重先行开设《基础会计》、《财务会计》、《金融概论》等基础课程、或只开设某个基础课程、对于财经基本技能、货币银行学、计算机课程等专业性课程的设置不够，致使学生的基础性、专业性知识掌握得不够全面、不够深入。

　　（四）考核方式不够合理传统银行会计成绩考核普遍采取较为单一、刻板的考核方式。主要由平时成绩和考试成绩两部分组成，缺少对学生实际动手操作能力的考核，不能真实地反映出学生的能力与水平。对于实务性较强的银行会计而言，更应将考核的重点放在学生实际运用能力和操作能力上。

　　（五）教学设施相对落后由于受到某些主客观因素制约与影响、很多高职院校仍没有商业银行模拟实验室和仿真模拟系统，相关的凭证和账簿设置也不齐全，一些凭证和账簿已不适用：有些院校虽已购买相应模拟操作系统，却很少更新，与商业银行现有系统相比滞后、跟不上教学改革的步伐、这些都将导致学生因缺少上机次数，而不能全面地、系统地、高质量地完成技自练。

　　（六）教师队伍素质不高

　　从总体上讲，高职院校缺乏一批高素质、高质量的专业教师队伍、少数指导教师受自身实践能力、社会经验等条件的影响和限制、不能很好地指导学生完成课程实验、实训等任务。

　　二、银行会计实践性教学的改革思路

　　实践性教学是高职院校培养技能型专业人才的关键环节，对提高学生运用操作水平、创新创业能力和自身综合素质等方面具有十分重要的现实意义。

　　因此，高职院校在银行会计教学中、既要深入细致地讲授银行会计基础知识，让学生比较系统地掌握银行会计的基本理论，更要贴近实际操作能力培养、确实将实践教学摆在更加突出的位置、牢牢把握理论教学中的实践因素和实训教学中的仿真因素、使理论与实践自然衔接，不断提高教学质量与效果。

　　（一）牢牢把握理论教学中的实践因素

　　1、运用实物教学，增强学生感性认识对于没有任何银行经历的学生而言，其对银行相关业务普遍存有神秘感，各种认识相对粗浅、模糊，很难掌握以三票一卡为中心的新银行结算方法。因此，教师在课堂教学中，要尽量使用实物凭证进行直观教学，从银行购买与银行实际使用相一致的银行会计材料、如银行传票、存款凭证、取款凭证、总账、分户账、日计表、日结单、各类委托书以及各类托收承付凭证等等，将这些模拟资料或票样直接带入课堂、让学生一边学习理论知识，一边真实感受实际票据、并亲自进行出票、签发、承兑、贴现、转账等操作，不断提高学生的感性认识和操作技能。

　　2、采用案例教学，充实和更新课程内容。案例教学法坚持理论与实践相结合的教学原则，学生们在老师的引导之下对相关信息进行专题讨论，从而掌握信息本身。银行业务本身比较复杂，会计主体间关系纵横交错，如果没有实训案例进行说明，学生很容易混淆。因此，在课程教学过程中，教师可以结合近年来银行领域乃至金融行业发展的一些趋向、衍生的一些业务新种类、改革的一些新内容，主动将相关案例引入课堂，采用教师提供案例（学生提供案例）组织学生讨论（分组讨论或分环节讨论）分析总结点评（改进实践行为）等方法进行教学，把学生从理论世界带人到特定的情景教学中，通过教师与学生、学生与学生之间的讨论对话，变被动听讲为主动参与、不断调动学生学习的积极性、主动性和创造性、使得每位学生始终处于事件的中心，身临其境地分析问题、解决问题，逐步培养学生独立思考能力。

　　3、以典型工作任务为载体，设计教学环节。银行会计核算方法特殊复杂，学生不易掌握，这就要求教师要紧密结合银行会计核算特点，合理分配教学时数，尤其要突出疑难问题的典型分析，使教学内容更具针对I生和适用性。如，针对商业银行储蓄柜台的会计、出纳柜员这个典型岗位，分析、总结出其具有典型性、代表性的工作任务和职能，分解出相应的知识、能力和素质要求，然后根据高职学生的特点进而确定银行会计课程的教学内容体系、设计出具体的项目和任务，进而编写出既具有耐读性、实用性又符合高职院校特色的理论陛、操作性并重的教材。

　　4、借助多媒体课件、实施情景教学

　　（1）通过插图的形式，把业务流程直观、生动地表现出来。银行会计核算具有涉及会计主体多、资金流转环节多、业务流程复杂等特点，教师可以采用图解教学，将业务核算过程中涉及的各个行处的上下级关系抽象概括为图表形式、并标注资金的流转方向，形象直观地反映教学内容，使学生更好地弄清业务所涉及的行处，厘清各行处之间的关系。了解各笔业务的核算手续。进而确定资金汇划方向、做出正确的会计账务处理。

　　比如在讲解银行汇票业务时、根据图1所示的流程图，给学生重点讲解银行汇票业务的处理程序后，将每4名学生分成一个小组，分别代表甲（银行汇票申请人）、乙（出票行）、丙（持票人）、丁（付款行），准备好申请书、汇票等票据。情境布置好后，就可以具体模拟此业务。通过这种教学让学生在一个现实的环境氛围中对所学知识有一个比较具体的、形象的全面理解。

　　（2）采用表格方式，弥补教材的系统性不足，帮助学生加深理解和记忆。如《贷款业务的'核算》一章中的贴现贷款和一般贷款容易混淆，既有联系又有区别，列表说明二者关系（见表1）。

　　（二）牢牢把握实训教学中的仿真因素

　　1、加大模拟实验室建设。模拟实训室是实践性教学体系得以实施的基本载体。高职院校要积极仿照银行进行结构布局，将实训室用玻璃窗口隔成里外两个部分，专门制作银行标牌，并在窗1：3贴上出纳、结算、储蓄等字样，外面作为客户办理业务的大厅、里面作为学生实训的工作场所，从窗口接受老师或其他学生提供的各类凭证票据。受理各项银行会计业务，使得学生坐在实验室内如同置身于银行。

　　2、运用模拟银行系统操作。高职院校应尽量使用商业银行综合业务模拟软件，将商业银行的计算器、点钞、凭证填写、审核、盖章与上机操作有机结合起来，对银行会计各个柜台业务进行全面的、一条龙式的仿真操作，使得课程更加充分体现职业性、实践性和开放性的要求。教师在实验教学过程中，要针对银行会计工作内容设计不同的经济业务，整理出完整严格的银行各项工作操作流程，提供完全仿真的信息载体（包括凭证、帐簿、报表及其他的各种格式的表格资料），让学生自行处理。

　　3、实行分组多个岗位轮训。在银行会计实验课上，教师可以采用分组分工轮训等方式，通过事先制定科学的实验规划，精心设计，及时更新实验内容和实验材料，将每个班级的学生分为若干小组，每个小组之间相互独立，小组内部则分工协作，某一岗位的工作每个学生都要分担一部分、尽可能让每个学生在多个不同岗位进行锻炼。同时，每办理的一项业务至少由其他学生进行复核一次，使得每位学生都有机会亲手操作各类业务，全面系统地进行训练。

　　三、银行会计实践性教学中应注意的几个问题

　　（一）加强校企合作高职院校可以积极尝试与银行建立合作关系、探索商业银行人才订单培养的教学模式、让学生直接前往银行实习，或者大力推进学生顶岗实习，不断增强学生对银行会计业务活动和操作流程的熟练掌握，逐步实现毕业与就业的零过渡。在条件允许情况下，也可以组织部分学生到商业银行营业大厅进行实际业务操作观摩，将实验室模拟操作与实际观摩有机结合起来。

　　（二）提升师资队伍素质高职院校要多渠道地解决专业教师师资短缺、素质不高等问题，加强对教师的培训教育，既可让教师深入到银行进行实践锻炼、熟练掌握具体业务的操作；也可让教师多参加专门培训，通过与银行进行合作的方式，由银行会计人员亲自传授具体业务的操作过程，从而解决现存的教学需求；还可邀请拥有扎实丰富的银行工作经验的人员、在本课程中担任金融专业外聘课程建设顾问，负责银行业岗位分析、学生顶岗实习实训指导等工作。

　　（三）配备教学设施目前，许多院校现有教学设施设备、操作系统相对滞后。因此，学校应加大资金投入，在建立银行模拟实验室、实训室的基础上，及时更新模拟银行操作系统，配备相应的教学设备，如点钞机、钞票箱、凭证、账簿、打码机等，不断满足学生的实训需要。

　　银行服务考核方案 12

　　考核目的

　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

　　2、作为确定绩效工资的依据。

　　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　考核原则

　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

　　考核内容及方式

　　1、工作任务考核(按月)。

　　2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

　　3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

　　考核人与考核指标

　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　　考核方法及系统

　　目前主流绩效考核方法有KPI、OKR、BSC、MBO、360度考评。传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，而其中的“360度考评”绩效评估方法则能够让结果更加多维完善，中大型企业一般每年都会做一次。

　　互联网时代，已经不少专业做360绩效考核的系统能够辅助企业进行高效客观的绩效考核，类似于AskForm人才测评平台，就把匿名性、分组打分、人才报告等等都实现了高度定制化，让绩效考核实施起来简单高效，感兴趣可以去了解一下。

　　考核结果的反馈

　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　　员工绩效考核说明

　　（一）填写程序

　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

　　4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

　　(二)计分说明

　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的.60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

　　(三)季度绩效工资内容季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

　　(1)绩效考核奖由三部分组成：a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;b、员工的第13个月月工资的四分之一;c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

　　(四)增减分类别：

　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

　　5、奖惩计分：

　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

　　银行服务考核方案 13

　　第一章总则

　　第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。

　　第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的`分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。

　　第三条绩效工资考核分配的原则

　　（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。

　　（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。

　　（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。

　　（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

　　第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

　　第五条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

　　第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；

　　内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

　　第二章经营部门绩效工资考核指标

　　第七条业务经营类指标是指：

　　1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;

　　2、各类中间业务、新业务，占比为5%。

　　3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%

　　第三章非经营类部门绩效工资考核指标

　　第八条非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

　　第九条定量指标细分为：

　　①内部管理指标，占比为15%;

　　②服务质量指标，占比为20%;

　　③安全保卫指标，占比为5%;

　　④其它指标，占比为5%。

　　第十条定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

　　第四章考核方法

　　第十一条各部门绩效工资考核目标的设立

　　（一）每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。

　　（二）工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。

　　第十二条考核周期

　　考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16-30日完成。

　　第十三条被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

　　被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。

　　第十四条各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。

　　4、第十五条要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，第十六条计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。

　　第十七条考核组织机构及职责划分

　　（一）考核管理委员会职责

　　由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。

　　（二）考核管理委员会下设考核小组办公室（以人力资源部为主体），负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

　　1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；

　　2、对考核过程进行监督与检查；

　　3、汇总统计考核评分结果；

　　4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

　　5、对考核制度提出修改建议。

　　（三）各部门负责人的职责

　　1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

　　2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

　　3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

　　4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；

　　5、指导属下员工收集整理考核信息；

　　6、负责所属员工的考核评分；

　　7、负责本部门员工考核等级的综合评定；

　　8、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

　　第五章附则

　　第十八条本方案解释权在分行绩效工资考核领导小组。

　　银行服务考核方案 14

　　第一章总则

　　第一条为公平、全面地考核评价五华区财政国库业务代理银行（以下简称代理银行），促进代理银行提高代理业务水平和服务质量，完善银行代理业务综合考评制度，建立健全有效的威励和约束机制，规范银行代理行为，确保财政性资金安全、规范和高效运行，参照《云南省省级财政国库业务代理银行综合考评办法》，根据五华区财政局与各代理银行签订的相关协议及有关规定，结合银行代理区本级财政国库业务实际情况，制定本方案。

　　第二条本方案适用于五华区财政局对区级财政国库业务代理银行年度代理业务的综合考评。

　　第三条本方案所称区级财政国库业务代理银行年度代理业务综合考评（以下简称综合考评），是指五华区财政局依据与代理银行签订的委托银行代理五华区财政国库集中支付业务协议、非税收入收缴业务代理协议以及各相关银行账户管理协议，对商业银行年度代理财政国库业务的完成情况和服务质量进行考核后做出的综合评价。

　　第四条综合考评遵循科学、规范、公平、公正的原则。

　　第五条综合考评业务内容包括：财政直接支付业务、财政授权支付业务（含公务卡业务）、非税收入收缴业务和财政专户业务。

　　第六条综合考评的年度期间为每年的1月1日至12月31日。

　　第二章综合考评的组织实施

　　第七条综合考评采取五华区财政局主评、预算单位参评与代理银行自评相结合的方式进行。

　　第八条五华区财政局主评，是指五华区财政局国库管理部门依据日常业务和工作调研了解的、对银行业务代理情况进行检查掌握的、预算单位反映或投诉的、以及财政国库动态监控发现的情况，从代理银行日常业务完成情况、相关制度建设情况、业务系统运行情况等方面对银行代理协议履行情况进行的全面考核评价。

　　五华区财政局于每年3月31日前，完成对各代理银行上年度代理区级财政国库业务的综合考评。并于 4月 20 日前将综合考评结果通报各代理银行。

　　第九条预算单位参评，是指五华区财政局通过向预算单位问卷调查的方武，对代理银行服务质量进行考评。服务质量问卷调查仅适用于财政直接支付业务和财政授权支付业务。

　　每年年度终了后，各基层预算单位通过填写《代理银行服务质量问卷调查表》（附件l、附件2)的方式，分别对财政直接支付业务代理银行和本单位零余额账户代理银行的服务质量作出评价。各主管部门统一收集所属基层预算单位填写完成的《代理银行服务质量问卷调查表》，于次年2月10日前反馈给五华区财政局。接受问卷调查对象应不少于各代理银行服务预算单位数的35%。

　　第十条代理银行自评，是指每年年度终了后代理银行以撰写年度工作总结报告的形式，对其代理五华区财政国库业务工作情况进行的自我评价。

　　各代理银行应于次年1月31日前将上年度代理五华区财政国库业务工作总结报送五华区财政局。

　　第三章考评指标体系构成

　　第十一条综合考评指标体系由支付结算水平指标、支付管理水平指标、信息反馈质量指标、管理协调水平指标、业务系统性能指标、人员业务素质指标、公务卡业务水平指标、零余额账户管理水平指标、收缴业务管理指标和资金汇划管理指标等十项指标构成。（各项考评指标所适用的考评业务范围及所占分值，详见代理银行服务质量问卷调查表和各代理协议履行情况评价表）

　　（一）支付结算水平指标，是对代理银行资金汇划的及时、安全、准确程度和业务流程的简捷、规范程度进行考核评价。

　　（二）支付管理水平指标，是对代理银行办理资金支付业务的规范性进行考核评价。重点考核有无不按预算规定用途办理资金支付，超额度支付，违反五华区预算执行动态监控管理规定允许预算单位大额、高频率提取现金，以及违规从零余额账户划转资金的现象。

　　（三）信息反馈质量指标，是对代理银行信息反馈的及时性、信息要素的完整性和信息内容的准确性进行考核评价。

　　（四）组织管理水平指标，是对代理银行内控制度的建设情况及人员配置的合理性进行考核评价。

　　（五）人员业务素质指标，是对代理银行业务经办人员掌握和运用相关政策制度履行工作职责的能力，以及服务态度等情况进行考核评价。

　　（六）业务系统性能指标，是对代理银行代理财政国库业务相关系统功能的完备性、处理业务的时效性、系统的`稳定性和可靠性进行考核评价。

　　（七）公务卡业务水平指标，是对代理银行作为公务卡发卡银行，在公务卡业务的组织管理、资金支付和信息反馈等方面进行考核评价。

　　（八）银行账户管理水平指标，是对代理银行按规定为预算单位办理银行账户的开设、变更和撤销手续情况进行考核评价。

　　（九）收缴业务管理指标，是对代理银行办理非税收入收缴业务的及时、安全、准确程度和业务流程的简捷、规范程度进行考核评价。

　　（十）资金汇划管理指标，是对代理银行办理资金缴库或拨付的及时、安全、准确程度和业务流程的简捷、规范程度进行考核评价。

　　（十一）年度工作总结报告评价指标，代理银行年度工作总结报告内容应包括代理财政国库业务总体情况说明、工作改进措施和建议等内容。代理财政国库业务总体情况说明是对本行完成的年度代理业务量、制度建设、系统完善、支付结算、资金汇划、信息反馈、账户管理、内控机制、对经办分支机构的考核与培训指导以及其他需要说明事项的情况说明；工作改进措施和建议是对代理业务中存在的问题与不足提出的改进措施和改进效果，以及对财政国库业务和财政国库部门提出的建议和意见等。

　　第四章综合考评结果计算

　　第十二条综合考评实行百分制，采取量化评分和扣分相结合的方法，先分项考核，再用单项考评得分之和计算综合考评得分。

　　第十三条适用服务质量调查问卷考评方式的业务，代理银行服务质量问卷调查、代理协议履行情况评价和代理银行年度工作总结报告三种考评方式得分结果，分别按50％、40％和10％的权重计算单项业务考核得分；不适用服务质量调查问卷考评方式的业务、代理协议履行情况评价和代理银行年度工作总结报告两种考评方式得分结果，分别按90％和10％的权重计算单项业务考核得分。

　　根据各项考评指标所占分值，先按百分制分别计算出三种考评方式的得分，再按三种考评方式所占权重计算出单项代理业务考核得分。

　　根据各单项代理业务得分之和，按代理业务种类数量的算术平均分值计算出代理银行综合考评分。

　　第十四条各项考评指标下的任意一项考评内容未达到要求，均可根据问题的危害程度、造成的影响及年度业务规模大小等情况，酌情在该项考评指标所占分值的范围内扣分。

　　第五章综合考评结果运用

　　第十五条各代理银行要积极创造条件，不断提高服务质量对考评发现的问题，应认真分析原因，及时完善相关制度和措施，积极进行整改。对单项代理业务考评或综合考评结果低于70分的代理银行，应专题向五华区财政局报送存在问题的整改措施。

　　第十六条对单项代理业务考评结果当年在60分以下或连续两年在70分以下的代理银行，五华区财政局可取消其代理该单项业务的资格；对综合考评结果当年在60分以下或连续两年在70分以下的代理银行，五华区财政局可取消其代理财政国库业务的资格。

　　第十七条对一个年度考评期间内出现严重违反国家有关财政资金管理规定、严重违反委托代理协议等行为的代理银行，五华区财政局将对其进行通报批评，责令限期整改，并组织督促检查。对在规定期限内整改措施落实不力或整改效果不佳的，将终止与其签订的委托代理协议。

　　第十八条违反国家法律法规和财政资金管理规定，对财政资金安全造成重大影响的，可直接取消其代理财政业务资格，构成犯罪的，依法追究其刑事责任。

　　第六章附则

　　第十九条基于考核指标会因社会经济发展和财政管理的要求而发生改变，对指标构成、权重和考核方法、程序等，五华区财政局可根据实际情况进行适时调整和修正。

　　第二十条五华区财政局国库管理部门负责综合考评的组织与实施。

　　第二十一条本方案由五华区财政局负责解释。