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创新者的窘境读后感（精选11篇）
读完一本经典名著后，你有什么体会呢？是时候写一篇读后感好好记录一下了。怎样写读后感才能避免写成“流水账”呢？以下是小编精心整理的创新者的窘境读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。
创新者的窘境读后感 1
近期读英文著作多一些，所以更多的内容写在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所谓中西博采，所以间隔也开始读一些中文的书籍，例如这本著名的《创新者的窘境》。
作者不久前去世的，看到HN中的一些热帖，还有BenThompson的纪念博文，可以切身感受到一个故去大家的风范和在读者和学生中的影响。于是看了看购置已久但是不曾打开的这本中文版的著作，在一些踌躇和犹豫中打开了——踌躇和犹豫是基于一直以来对于商业著作的印象，那就是100字可以表达清楚的东西通常最终洋洋洒洒到数十万字，而归根结底还是那一百多字的价值。
于是看到不同的结果和阅读体验，这是说作者对于著作的构架以及翔实的数据支持，和对于已有理论的引述和评价都是严谨和有理有据。
类似于作者，我们通常很难理解一个风光无两的企业突然就大厦倾颓，这与我们常规的大而不倒的印象大相径庭，而且即使我们去分析团队、管理、资源，无不是当时的顶配，但却没有逃脱衰败甚或倒塌的结局，而与此相比，一个闪光的名字作为替代者冉冉升起而至新王登基。一个非常好的例子就是手机领域的诺基亚和苹果。当然作者的洞见是在诺基亚之前的，这本书早在1997年已经出版，而iPhone还是10年后的事情。
那么既然公司的管理和资源都是无可挑剔的，为什么会最终衰败。作者便引入了《颠覆式创新》，以及传统意义的《渐进式创新》。
《颠覆式创新》作为对于旧王的挑战自然是没有人看好的。大公司根深蒂固的'流程和企业文化会自动根据市场（用户和投资人）来规划资源到高利润率和已有市场的产品开发和改进上，而对于市场不确定的颠覆式创新自然是没有多大兴趣，以及在实际中没有资源的投入。而随着性能过剩，当颠覆式创新开发出的产品在性能满足要求但在其它维度例如便携性、简单些优势凸显时，市场的风向突然就完全扭转；再加上新市场的新兴公司多年的技术投入和打磨，此时大公司想要去投入研发时发现已然被落下太多，而最终导致在这个领域的毫无作为；更甚的是，新兴领域不止于当前初始的价值网络，而是自然拓展到利润率更高的领域和价值网络，不断蚕食大企业的领地，于是旧王开始摇摇欲坠。倘若此时可以通过收购来缩小与领先企业的差距而快速进入市场或许还有可能挽救大厦于将倾，但是我们更多看到的是对于危机认识的不足，继而是一再错误的决策，直到一个伟大的名字逐渐淡去，甚至消失。
作者提到应对这种《颠覆式创新》的几种方式，其中最可行的或许是成立《独立》的机构来研发这个新兴的领域。这也是为什么近数十年，我们可以看到若干个如此实践的案例，例如华为与荣耀，淘宝推出的特价版应对拼多多，只是其中的独立性还是存疑的，以致最终的结果也是很难预见的。正如特价版的淘宝如果只是多了一个入口来提供更加便宜的商品，与之相比拼多多举全公司之力来深耕细化拼购和社交传播，或许大概率拼多多的市场份额还会上升；然后逐渐往更高利润率的价值网络靠近和投入资源，到时天猫和京东或许也会感到一些压力。
那么回到一个根本性的问题，如何辩识和甄别一个创新是《颠覆式》还是《渐进式》？因为二者的处理方式是完全不同的。
这一点也是我不满意本书的地方。任何事情回顾时总是容易的，就像我们去解释昨天股市涨跌和当下我们如何操作一样，当下我们如何甄别这样的创新呢？这种甄别倘若错误那自然也会影响应对的方式，是否需要成立独立机构来应对等。作者的描述中确实可以让我们感受到有迹可循，但是又不是十分确定。或许这也是所谓商业和管理在某些方面存在所谓的艺术属性的原因，我们总是不能有一个完全确定的明确的定义。
总体而言，这本书是非常优秀的，特别是我们从近些年商业实践中对于书中提到的策略的采纳，自是证明了这些理论不止停留在故纸堆中，而是实打实地应用在无数领域的无数公司之中，于是有了时间和案例的积累，或许后续作者可以回顾和优化自己的理论，可惜时不我待，只能期待作者的儿子或者别的传承人了。
创新者的窘境读后感 2
读完《创新者的窘境》，最深刻的感悟是在商业社会中市场这双无形的手掌控者一切。
书里面说的窘境是一种现在与未来的矛盾。活在旧时代的制度，产品，运作方式与新时代的抗衡。每个企业都受现在目标市场的制约，都被深深的嵌入进其核心价值网中。原有的价值网主导着机构的流程，资源分配，价值观，是企业无法违背的，就像恐龙永远无法通过改变自己基因去逃避侏罗纪后灭绝的命运。
而新的价值网必然是未来的大势所趋，它将是更加便捷，更加可靠，更加便宜。可是拥有这种新型价值网的产品却无法匹配当前的主流价值网的市场。因为每个市场都有该市场的核心需求，新价值网的'产品必然是无法满足这种主流市场的核心需求。
这时，就要去寻找属于自己的目标市场，随着技术的提高，当技术已经能满足主流市场的需要时，那么将产生颠覆性的力量。
其实书中说的颠覆性的创新是一种先纵向，再往横向扩展的过程。是一种由轻到重，由低端市场到高端市场的历程。
创新者的窘境读后感 3
当一个企业拥有良好的计划，有极强的执行能力，也能够很好应对主流客户的反馈，想来必能保持这个企业不错的前进势头，它几乎是肯定会成功的，没错吧？我一开始也是这么想的，不过，《窘境》一书用深刻的案例给我上了一课。发展良好？对的，没错。但是，接下来呢？这个企业它可能会在竞争之中一败涂地。为什么？因为它的管理太完美了。
即使是一名技术从业人员，也能在这本与管理相关的书上获益不少。不是在技术上的精进，而是视野的一种开拓。技术很牛？想以技术引领市场？想太多了，市场用不着太先进的技术。在管理者们看来，即使你的技术超前不少，但是找不到盈利的地方，那就别想走向市场。他们是不会接受一种暂时不能赚钱的技术的，这对于他们很重要，贸然的在未知领域上前进是很容易失败的，而管理者们，是不太能容许失败的。
这是管理者们的完美无暇的管理，他们倾听客户的声音，客户们不需要这样的新技术，这种新技术主要指得是破坏性的技术。这样的技术，在刚出现不久的时候，不能赢得企业主流客户的欢心，管理者也就不会通过与这门技术相关的计划。于是这给了新兴企业出人头地的机会，初创们利用新的技术，开拓新的市场，创造了新的价值网。虽然这些市场在成熟企业们看来无关紧要，但是随着时间的推进，技术的进步，市场增长，技术成熟，新的价值网已经能够对原先的旧价值网构成威胁，甚至是致命的。而这时，成熟企业再想进入这些曾经的新兴市场，已经晚了。书中的不少都是就企业被新企业打败的例子，可见一斑。
怎样去应对破坏性技术的出现？管理者们应该做的，书里面有着很好的参考，不赘述。但是作为一名即将奋斗在底层的.技术人员，我想，这里能带来一些的思考。
新的破坏性技术的出现，大多技术人员其实应该比管理人员们更早地察觉到。技术人员更要时刻关注技术的发展，包括旧技术的强化，以及新技术的改进。而且不仅仅是技术上，也同样要考虑市场的存在。如果没有市场，新技术是没有存在必要的。要长远的去考虑一门技术的应用，并步伐不停地进化技术。
创新者的窘境读后感 4
老早之前就听说了这本书，一般来说我不太喜欢看和企业管理沾边的书。我尤其反感的是多数这类文章那种指点江山的气势，如果一个病人去找医生看病，医生什么检查都没做张口是包治百病，然后讲一堆诸如早睡早起，少食多餐，清单饮食之类的道理，想来病人也是满腹狐疑的。
除非，这位患者已病入膏肓，既然医生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一试了。另外，管理这个概念太宽泛了，似乎什么问题都能装进这个框里。从一两个名词出发，各类专家都能立的住脚，如果再有传统文化加持，或者拉几个国外专家背书，那就如虎添翼，无往而不胜了。
这个万金油式的处方我想起一个考试的秘籍——细心。保证每一题不粗心失分永远是对的，但如果你后面三道大题不会做，作文基本每次都跑题，那答题卡涂的再漂亮也是白给。
管理问题，就是个细心的问题，而很多企业的问题，肯定是碰到了不会解的难题。《创新者的窘境》让我喜欢的一点是，他先分析了大量的案例，试图从中找到自己的结论，然后，他用这个假设又去分析其他的案例，最终证明了这一点，并基于此给出了可行性的建议。
这一套路，是做研究的套路，是令人信服的。书中的结论，与创新有关。创新，是绝大多数企业的存亡必争之路，就如同考试中考察企业是否对知识点融会贯通的三道大题。即便是可口可乐这样的公司，也每年都在尝试推出不同口味的饮料——虽然多数并不成功。
然而，还是不断地有企业死于“失去活力”、“无力创新”，随着科技发展的提速，似乎企业的寿命也在迅速的缩短，“百年老店”似乎愈发的稀少。柯达、诺基亚、摩托罗拉——即便连这样的公司都难逃厄运，如同死于政治幼稚是很多能征惯战的武将宿命，创新似乎也成为很多大企业的死穴。
创新，究竟是什么？
最简单的理解，创新就是创造之前没有的东西，如果再具体点，针对一个企业来说，就是创造消费者需要的，之前没有的东西。但显然，柯达、诺基亚和摩托罗拉都做到了。死于数码相机的柯达，是实际上的数码相机的发明者，实际上第一台数码相机原型机就是柯达制作的，而且，柯达公司一直手握此项专利到最后。但是，柯达还是被数码相机打败了，曾经的优势——遍布全球的洗印店，最终成了柯达公司巨大的包袱。
诺基亚，死于智能手机，但是诺基亚也曾开发有自己的智能手机系统——塞班，并一度与安卓平分秋色。作为一家因品质卓绝而备受消费者追捧的手机品牌，诺基亚败的莫名其妙、突然而势不可挡，令人唏嘘。而摩托罗拉的失势也同样让人难以理解，从最初的大哥大，摩托罗拉就一直是手机界的领头者，我清楚的记得小时候看过的一段两个雕像使用摩托罗拉打电话的'广告。如果说摩托罗拉不思创新，那又如何解释其每个月都有新机型上市的行为？
他们的创新都被后来证明是有价值的，但依然不能阻挡他们走向衰败。因此，很多人说，大公司人浮于事，官僚僵化，导致公司对市场的响应迟缓，最终没落。因此，问题又落到了管理上，就如同每次讨论疾病，最终都会落到生活习惯不健康上一样。
不是的！——《创新者的窘境》明确的说道——实际上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因为创新意味着风险和未知，而高效的管理则恰恰是要降低风险和未知。按照书中给出的理论，高效的管理将企业更加牢固的绑定在现有的价值链体系中，而公司死亡的根本原因则是现有价值链体系的崩溃。抱着一艘要沉的船，抱的越紧，死的越快。
整本书都在围绕这个问题进行论证和分析，如果将作者用以分析硬盘制造商以及挖掘机制造商的方法应用于柯达，则会发现同样是适用的。
柯达在早年拥有强大的冲印门店的渠道铺设力量和胶卷市场，因此在发明了数码相机后，柯达并没有重视这一技术，反而担心这一技术会冲击自己现有的利润空间。直到日本的佳能、尼康、奥林巴斯等对其迎头痛击，柯达才奋起直追，但大势已去，这家百年企业，最终还是上演了一场当代商界的《俄狄浦斯王》。有人把这解释为公司内既得利益集团的自私和狭隘导致的大公司病，相比之下，《创新者的窘境》的视角显然更有高度。
自私和狭隘暗示了偶然性，依然认为是人的问题，而《创新者的窘境》则指出了其中的必然性——对现有价值体系的依赖，要跳出这种宿命，是一场充满偶然性的冒险。书中给出了一条指导性的原则——要勇敢的为新技术寻找合适的市场，而不要始终盯着现有的市场推进技术。在这一指导原则下，作者还给出了可行性的方案，并用实例证明了其可信性：在现有公司的体系之外，成立独立的实体来全权自主的发展新的业务。
在这些观点上，作者成功说服了我，虽然在实际中，其操作性还要受到很多现实因素的制约，但是起码给想要活下去的公司指明了一条生路。究其核心，不论形式如何，就是要自己颠覆自己。很多国内的企业家也是英雄所见略同的，比如马化腾似乎就说过（大致意思），微信就是要革QQ的命，不这样向死而生，腾讯就难以长存。
为什么会这样？
这是我在看书的时候不断思考的问题，盯着市场，盯着客户，为什么会出错呢？说明这个逻辑本身是有欠缺的，而这是《创新者的窘境》没有讨论的。不断地满足客户和消费者，这个原则是没问题的，矛盾在于，企业的研发和投入具有延续性和积累性，而客户和消费者的需求则不是简便的，甚至连群体本身都不具有统一性和连续性。这才是本质的矛盾。
可以说，经济学里通常将消费者假设为完全理性的，而在对产品的选择上，消费者整个群体来说，也许真的可以看作完全理性的。他昨天还在跟你讨论硬盘的容量再大一点，价格再一点，体积不是问题，但是转身可能就去购买了更小的硬盘——哪怕价格更贵。
这个群体不做思考，只做选择和判断。因此消费者群体，或者说市场在当下做出的选择对未来可能完全没有参考意义——因为下一刻选项可能就变了。而选项的改变，不是市场导致的，是技术本身导致的。这可能就是乔布斯说的“消费者并不知道自己想要什么”——因为消费者并不知道下一刻有哪些产品可以让自己选择。
在技术出现变革之前，技术的发展本身是有延续性的，因此厂商可以拿着自己下一代产品的图纸给消费者看，从而根据选择进行迭代。这么做的合理性在于所有主流厂商的下一代产品都是差不多的东西，区别仅在细节，说白了，就是消费者其实没什么选择。但是当技术出现了变革，之前做的那些问卷就全都白费了，因为问卷里根本没有出现变革的选项，而现在，消费者可以有更为开放的选择了。
当然，这是一个静态的分析，并不能替代书中关于从市场下端向上端移动的现象的分析。但我认为这更接近事物的本质。
倘若如此，那么抛开占领市场的技术环节不说，新的技术和产品层出不穷，对于企业来说，又如何选择呢？书中给出的建议依旧是独立经营，因为这样团队就可以足够小，那么培养市场的初期，很小的营收就可以支持团队活下去并进行发展。这其实还是试错的方式，作者刻意回避了一点，如果同时出现了多个技术方向，那该如何呢？要知道，当初柯达并不是完全的墨守成规雪藏数码拍照技术的，而是押注在快速成像的拍立得相机上了。一家能够做大企业，不可能完全放弃创新，死吃老本，更可能的是很难有精力同时推进很多技术方向，在选择中出现了失误，被市场所抛弃。
创新者的窘境读后感 5
《创新者的窘境》初版于2010年，伴随着全球迅速变幻的世界，许多曾经叱诧风云的企业，面临新技术、新市场的冲击，甚至最终惨遭被淘汰。究其原因，是因为这些企业陷入了一种自我管理认知的传统思维观念中。本书中作者通过分析计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因，通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，并提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。旨在帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化，指导大家积极面对并取得成功。作者通过《创新者的窘境》一书的阐述，帮助启发和鼓励读者对生活现状的思考反思，进而发现如何在今天的许多行业内得到展现，以及这些发现对未来发展具有深层蕴意。
《创新者的窘境》全书总共十一个章节，分为两个部分，第一部分，包括第一章~第四章。在第一部分中，作者通过对磁盘、闪存技术、挖掘机、小钢厂的典型案例分析，构建起一个“失败分析框架”，深入分析了为什么了不起的企业却可以做出的可靠决策，相反大型企业却有惨遭淘汰的命运。在这几章中，作者真实地反映了一个创新者的困难处境，即管理层所做出的看似合乎逻辑和强有力的决策，尽管短期内可以帮助企业取得成功，获得丰厚的利润，然而恰恰也正是这些决策，却可能会让大型企业失去市场领先地位，丧失变革的契机。
通过第一部分的阐述，作者给读者描绘了一幅“创新者的窘境”的'画卷，试图解决这一难题，作者开始了第二部分的叙述。第二部分包括第五章～第十一章，基于对新技术导致成功企业衰落的原因和条件的理解，在这一部分中作者提出了解决“创新者的窘境”难题的管理方案，即企业负责人如何既要保证企业短期内的健康运行，又要保证企业在新技术、新市场的引领下，继续拥有突破性的技术进展。
作者通过叙述在新技术、新市场变革时面临转型的企业，给读者详细分析了公司无法保持其在各自行业中领先地位的原因，告诉读者那些精于管理著称的公司，尽管是大多数经理们羡慕并尽力效仿的公司，是以很强的创新和执行能力闻名的公司，但这些公司在新技术、新市场变革中却往往陷入一种“延续性创新”的变革中，遵循过往成功的履历，延续曾经的经验，盲目遵从客户、市场的需求，却错过了新技术、新市场更新迭代发展的新需求。作者分析到，一味遵从大企业规范的要求，作为“跟随者”依然容易被市场淘汰。
基于此作者提出了“破坏性创新”，何时不应盲从客户，何时应投资性能较低、利润空间较小的产品，何时需舍弃看似规模更大、利润更高的市场，进而发展为细分市场。
创新者的窘境读后感 6
三部曲的最后一本，读来有点慢，中间耽误了一些时间，还好最后坚持读下来了。最后的一章有详细介绍本书的要点，就不在此坠诉。重点讲下我认为最重要的几个知识点。
寻找“零消费市场”是破坏性业务的根本。人们想要完成某项工作，但是因为现有的产品太贵或者太复杂，他们无法自己去完成工作。因此，他们勉强使用不便的、昂贵的或者满意度低的方式来完成任务。这类“零消费市场”就是绝佳的成长机会。
这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑、乐得放弃的。只要制造出“不对称动机”，对手就会助你成功。当你的客户满足于使用廉价简答的'产品，认为“有总比没有好”。思考如何帮助客户更方便、更便宜的完成“客户想要做的工作”另外一个点是关于创新业务如何选择管理团队的标准：在为新业务选择管理团队时，不要把“个人属性”或“过去的职位”当成选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们在过去客服过哪些问题，他们的经历是否有助于解决你的新业务将要面临的问题。
第三个点，尽快赚钱。在开始阶段，最好的投资，是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”的资金。开始不关注赚钱，可能后面也赚不了钱。例如共享单车。本书所讲，就是基于前两本书，教会你如何开展破坏性创新业务。非常有指导意义，就是我和老婆讨论我们应该干点什么，如何开始干的话题时，自然而然的想到书中所讲。可以在方向上给予我们很多指导，我相信是对的，但在实际执行中，也要考虑具体的情况，制定适合我们的战略和实现路径。三本书相互参照，我也是一口气读下来，都写了读后感，收益良多。经历了越多，才能对书中所讲体会越深刻。前几年读不动，今年读起来半知半解，在往后的某个时候，我一定再会读一遍的。
学历和读书的重要性，之前是别人都这么说，自己却不明白其中的原理，现在是时刻的体悟到。会坚持读书，寻找更好的读书方法，读到的能吸收，乃至能运用到实际工作和生活中。
创新者的窘境读后感 7
早在上世纪八十年代，我国就提出了“教育要面向现代化，面向世界，面向未来。”三十多年过去，我们教育的现代化和未来化做得并不尽人意。
现在我们的学校环境比以前有了很大的提升，我们引入了多媒体设备、互动白板等，但这些用来改善教育效果的工具和先进设备被我们大材小用，做着和以前并无二致的事。因此，我们需要反思我们的教学方式，认真思考学生的学习方式。
我们现在对学生的教育方式，几乎是十几年前我们的老师对于我们的方式，可是十几年过去了，我们应当做出改变。
改变的方法之一就是从教者的继续学习，大胆地拥抱新事物，比如互联网。一直以来，我们视互联网为洪水猛兽，“沉迷”是学生和互联网的永久连接词。可是这种印象何尝不是一种刻板印象呢？《大禹治水》的故事告诉我们堵不如疏，在教育中，我们为何不学着接纳互联网呢？现在火爆互联网市场的抖音，使用者人数之多、年龄跨度之广令人咂舌，那么我们是否可以利用抖音等之类的互联网产品来拓展我们的教学宽度呢？
改变，对于行为方式早已定型的成年人来说，的.确很难。我们会受到来自四面八方的压力，遭到许多人的反对，但我们却不能因畏惧而不去创新。走出舒适区，迎接挑战，迎接质疑，积极改变是我们创新教育方式的必经之路。
学生学习方式的改变同样重要。学生记住的往往不是那些能让他们考高分的老师，而是触发了他们生命激情的老师。学生如何有激情？每天枯燥的背、写是无益的，只有通过表面的知识，学习到更深层次的思维方式，才能产生与知识的共鸣，触发生命的激情。思维养成是长期积累的结果，是循循善诱的必然。教学方式的改变会对他们产生影响，但自身学习方式的改变是决定性的。
传统教育中的学习方法大都是死记硬背等无助于开发思维的方法，在信息化时代，我们应该有更前卫的学习方法。善用搜索引擎，这将考验你的信息整合能力；玩转抖音，你或许可以入门基础的视频剪辑……我们为何非要局限于课本上的固定知识，而放弃这些可以塑造你其他各项能力的机会呢？要知道，二者是可以兼得的。
善用新技术，改变教法和学法，对一个人的成才是至关重要的，否则只能制造出一个个机械的做题家。
创新者的窘境读后感 8
如果说创造是指思维，那创新就是行动的具体实践了。创新的行为离不开科学技术，科学是对一些现象的概括和归纳，聚集了大多数人的观念，同时又是物质存在的，创新的时候只能顺应规律才能成功，不违反物质的世界。如牛顿的力学定律，爱因斯坦的相对论，阿基米德的浮力定律。
技术创新是一种形式。经济合作与发展组织认为技术创新是指新产品的产生在及其在市场上的商业化，以及新工艺的产生及其在生产过程中应用的过程。同时，顾名思义，技术创新的基础是技术。新技术、新科技对技术创新来说很重要。技术创新的主体是企业。尤其是近年兴起的创新企业。然而，技术创新的关键还是在其商业化，技术与经济的结合获得创新通过商业来获得社会价值。而在市场经济的今天，不管是创新技术还是循规蹈矩的技术，都是在以市场为导向的。市场的需求是技术创新可加快发展的促进因素。现在的大学每年都在扩展招生，但是就真的创新型人才来说，中国还是不多，主要是由体制和体制下的教育制度所决定。但是对于技术创新来说，人才是最重要的资源。而且相关部门的有效整合是很重要的，组织管理，市场调查，市场营销对技术创新公司有很大的影响。
创新不止是在商业上有很大的收获。在社会价值上也有着无法比拟普世性。就像联合国楼前的的雕塑——打结的枪。枪管被卷成“8”字形。意味着制止战争，禁止杀戮。远离伤害，对和平美好的生活的希冀。而要有创新的想法，并不是空穴来风。
詹姆斯·沃尔夫在《创造决定一切》的书中提及了几个关键点。第一，一定要保证每日的研究时间。这样可以使得人们有意识，有准备时间来进行规划，并且每天有时间去思考。第二，不要抑制创造的冲动。每个人都有理想，都有想法。不要怕失败，在积累和实践中慢慢的积累经验和教训，数量多了就能熟能生巧。所以，数量也是很重要的数据说明。第三，记录突然而来的火花，酝酿一段时间。当有想法的时候，可以把其记下来，但是不要先急于动手制作，因为每样东西当你才开始想的时候，并不是很完善。只有不断的记下想起来或是尽可能完善它，这样成功的'概率更大。第五，用综合的方法深入的探讨。对于自己思想的火花，不要像挖水井一样轻易放弃，只有深入的挖掘才能获得甘泉。同时，在行动的时候不要吊死在一棵树上，只用一种方法。应该多使用其他方法，也许一件事物，你觉得它是属于物理这一块的，但是挖掘一段时间后，你会发现也许还能用政治学的方式来解答困惑。最后一点，也是最重要的一点。当发明成果出来后，一定要客观的评价，不是每个人都做的到这一点的。只有客观的评价成果才能获得经验或是教训。
创新者的窘境读后感 9
未来、当下、过去
以过去为经验，在当下付出，朝未来前行。不管你愿不愿意，你都会朝前走，时间并不会停留在此刻，周围的环境也在向前变化。未来，因为时间，你必须前进。
如果你想在未来有所收获，那么先找到未来的目标是必须的，有了目标，当下的行动才有方向，才会有未来，不然只不过是满足了当下的欲望，到了未来的时候，只能留下遗憾或者失败。过去的只能成为经验，让自己去更好的选择未来，更好的在当下行动。不要被过去的成功、辉煌所束缚在原地，要去追寻未来的。
更大的视野
在决定未来之前，不妨先提升自己的视野，让自己看到更多的世界，才知道，自己选择的目标在世界之中是什么样的存在，在未来又会变成什么样的存在。
你的目标选择，是依赖于身边的人或事，还是依赖于行业、地理、国家或是文化、种族？你选择目标的时候，有考虑过，在更大的格局之下，这是你的选择吗？是最好的选择吗？或是，你有考虑这些所需要的知识吗？所以，在此之前，你需要的更大的视野，更多的认知，才能让你自己你所处的'价值网络。
你的行为，你选择，是因为你自己想要，还是因为身边人的影响？是父母告诉你这样做才是正确的？他们的经验是否已经过时了？自己有没有独立思考的能力，有没有去观察过，他们的经验怎样指导他们的生活，这样的生活或是追求是否真的是你所想要的？别人告诉你的都是别人所想要的。在间接或直接的影响着你。
审视自己，有时候会发现，一直以来的行为，其实是因为从小耳濡目染才造成了我认为的理所当然，但有了自己的独立思考，有了新的认知和对世界新的了解之后，会发现，原来世界还可以是那样的。
变化
未来有很多的变化，也就有着很多的不确定性。为了应付更多的不确定性，资源方面要有所保留，以便让你能够有多次试错的机会。面对选定的目标，你不应该有所保留，应该全身心投入目标之中，鱼和熊掌不可兼得。
行动之前，先假设你是错的。准备好真的错了的应对措施。遇到问题的时候，也许应该换一个角度去看待问题，破坏性技术变革，就是选择了另一个市场，才有机会发展成主流市场。
未来的变化会越来越快，如果没有能力在大趋势中争霸，那就现在小趋势里做好自己。让自己有机会在未来的大趋势中有争夺权。
当自己现状很好的时候，也要审视自己，思考未来，现状能否向未来发展，如果不能，应该怎样取舍？个人认为，追求自己所追求的，选择本身就要付出代价。
趋势
我想，未来应该会越来越个人化吧，至少我觉得，越来越多的人，能力越来越强，想要做的事情各种各样，以前需要一个企业才能做的事情，现在一个人也想做，人工智能的发展，技术的进步，让个人能够提供的价值越来越大。
未来也许，一个人就是一个企业，一个人能够操作很多强大的人工智能机器来完成任务。
那么，那些需要操作的人工智能机器，在操作上，只会越来越简单且便捷，这也是人类技术发展的方向。简单便捷的东西越多，人可发挥的功能也就越多，可以个人实现的也就越多。
除此之外，就是个体之间的协作会越来越多。以前都是企业自给自足，大企业就会存在大企业病（你的决策也许是因为你的员工给了你他认为对他升职加薪有利的条件）。所以未来企业会越来越小，直到个人。自己做不了的和别人协作，用我擅长的与你擅长的交换合作，互利共赢。
如果是这样的话，在未来，个人能力强且多的人，优势越大。积累很重要。
选择、行为
选择必然伴随着代价，所谓的最佳选择，不过就是承担的代价对你来说，你不在乎。选A有A的好处，也要承担A带来的坏处。选B也是同样。所以在选择之前，可以问一下自己，A的坏处你能承担吗？不能的话还是别选了。
选择的时候为什么会犹豫，是因为分不清哪个更好吗？并不是，选择之所以犹豫，或者说你之所以有选择，是因为你的目标不明确。如果你目标明确且坚定的话，那么只有与目标相关的才是你要去做的，也就不存在选择。决定了目标之后，就做好觉悟吧，毕竟决定目标也是一种选择，也要付出代价。
行为都会被过程记录，被记录下来的过程，会在未来成为结果出现在你的世界里。很多人第一次尝试抽烟的行为，就造成了未来一直抽烟的习惯，以及抽烟的坏结果也要承担。你现在因为觉得学习困难，而偷懒，以后相同的情况，你也会偷懒，至少会有偷懒的概念，也许在未来十年后，你本可以实现的目标，就因为这次偷懒没有学会而错过了。
看过很多的恐怖片，每次一个人在漆黑的地方时总会想到恐怖的东西，我有两个朋友从来不看恐怖片，别人看，都不听声音那种，在他们的世界里，就不存在那些恐怖的东西，更不用说害怕“鬼”。这就是行为被记录下来的结果。
从现在开始注意你的行为，你想要什么样的结果，就在当下有什么样的行为。
创新者的窘境读后感 10
本书作者克莱顿克里斯坦森（ Clayton M. Christensen ），哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克莱顿克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。
有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司，它们是大多数经理羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却无法保持其领头羊的地位。
在这本书中，作者展示了多个成功运用新技术，取得竞争优势的公司。这些新技术都在他们各自的领域重新定义了竞争的含义。作者指出就算经营得再好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，都可能被某一新产业所影响而导致失败。
读完之后，我觉得这本书涉及各个产业，目的在于告诉经营者对应该对他们的`顾客和产品有一个全新的认识，这是一本发人深省的书。
创新者的窘境读后感 11
这本书出版于1997年。中文版进入中国时，恰与国内创业创新的浪潮合拍，简直成了创业者的《圣经》。动不动就有创业者捧着这本书，高呼要颠覆式创新，破坏式创新。总之就是某人一创业，想出一个新点子，某个行业就准备全体关张大吉。然而，这种事情并没有发生。号称要被颠覆的企业活的好好的，反而是创业公司起来的有多快，死的就有多快。这本书被这些失败案例拖累的，也不那么流行了。
参加了一个锻炼思维的群，要求群友共读《创新者的窘境》，因为在世界范围内，经过时间的检验，此书已经成为创新领域的经典。也许经还是真经，问题出在怎么读。
本书定义了两种不同类型的创新——延续性创新和破坏性创新。
延续性创新，是提升原有产品的性能，同时收取更高的价格。目标用户是更关心产品性能，而不是产品价格的用户。
破坏性创新，是偶然环境下，出现了一种比原有产品更简单，更便利，更廉价的产品。目标用户是买不起现有产品的用户。
在作者的描述中，破坏性创新的产品出现时，拥有延续性创新的领先企业对此是漠不关心的。随着破坏性创新的拥有者找到用户，破坏性创新产品也开始延续性创新，最终击败之前的领先企业。
但现实中，几乎找不到新企业采用破坏性创新战胜老企业的例子。二十年前，克里斯坦森在《创新者的窘境》中赞扬的创新企业，在我读这本书时，差不多都消失了。即使个别还存在，所在的行业处于整体的没落中，已经没有什么进展值得在互联网上发消息了，说白了就是苟活中。没有成功案例，那这本书说的对不对？小胖纠结了，或者说绕进去了。
克里蒂坦森
通过一个多月的阅读与思考，才想明白一个问题。美国本身是一个发达国家，如果按作者定义的破坏性创新。那标本性的后发创新，会在第一时间为后发国家掌握，并利用后发国家更廉价的人力资源，制造更廉价的产品，冲击他们的学习对象。
比如我国个人电脑的普及。开始是直接进口从美国购买组装好的电脑。但很快，市场上流行起由小商贩组装的电脑。由于两国生活水平的不同，小商贩组装的电脑比从美国进口组装好的便宜很多。个人电脑是对大型电脑的破坏性创新，小商贩组装个人电脑对于从美国进口的整体机电脑同样是破坏性创新。
发达国家能用到的各类武器，是延续性创新。依靠长期的技术积累，形成技术壁垒。所以只要我们想的起来的美国产品，都可以算作连续性创新，当然这点还有争议。按克里斯坦森定义的破坏性创新，苹果手机算不上破坏性创新，因为比被它干掉的诺基亚手机贵很多。但它颠覆了整个手机行业，被部分《创新者的窘境》读者认定为破坏性创新的'标本级案例。
如果按照克里斯坦森定义的破坏性创新就是更廉价，发达国家企业反应就是，比赛谁能更快的把生产流程拆分为更基础的操作，然后将这些基础操作让后发国家的廉价劳动力去完成，这种操作事实上也确实在发生着。苹果手机是由分布在世界各地的组装厂，以最廉价的人力成本进行组装。而发达国家的新创企业，希望利用破坏性创新实现逆袭，可能性已经变得很低。即使实现了，依靠外包带来的巨大利润，领先企业也有足够的资金对新创企业进行打压或收购，像过去那样眼睁睁看着市场被新创企业吞噬而无所作为，很难再发生了。
当初亚马逊的创始人打算开一家网上书店，但现实中没有网上书店。好心的书商安排他和其他打算开书店的人，去一家社区书店。书店老板给他们讲了社区书店的营销之道。曾有一个人开车路过书店，书店二楼花盆的土恰好撒到车上，书店老板很不好意，带顾客去洗车，恰好洗车店关门。书店员工亲自为这个人洗了车，这人道谢之后，买了一堆书回去。书店老板的意思，书店经营，依靠的还是社区内人和人的交流。
网上书店凭借没有店面租金和服务员工资，已经成为目前书店行业的成本最低点。亚马逊通过比实体书店更低的价格，将书籍卖给一个个陌生的读者，摧毁一家又一家的类似那家社区书店与顾客面对面交流的实体书店。因为卖书这件事，买和卖就是瞬间的事，人和人的交流只是偶然。
而读书这件事，是作者和读者交流信息，尽管不是面对面，胜在于长期连续的交流。但交流还是不够，也许这将是创新发生的领域，至于属于破坏性创新还是延续性创新，谁知道？谁关心!
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