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《可复制的领导力》读后感（精选24篇）
当阅读了一本名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，是时候静下心来好好写写读后感了。可能你现在毫无头绪吧，下面是小编帮大家整理的《可复制的领导力》读后感，欢迎大家分享。
《可复制的领导力》读后感 1
领导力是一笔财富，人人都想获得这笔难以捉摸的，无形的财富。绝大多数人都认为领导力是靠平时的经验慢慢积累的，当量达到一定程度后自然便可获得质变，也有部分人认为领导力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足经验再多也没用，殊不知，领导力是有方法与技巧的，可以学习的。谷歌和苹果这种世界知名的公司认为80%的员工可以通过学习成为有领导力的人。他们倡导的领导力特别简单，他们认为领导力就是一系列的标准化工具，无非是你怎么和员工说话？怎么给他传达目标，怎么给他授权？怎么表扬他？怎么批评他？
一、明确团队目标
团队管理与游戏的思维相类似。在每个游戏中都有一个终极目标，实现这个目标便是你需要完成的任务，一个团队也是如此，只有团队拥有一个共同的目标，成员都为这个目标而努力，那么这个团队才是一个上进活跃的优秀团队。现实中多数团队制定目标后发现成员并无干劲，总是敷衍了事，那是因为组织的目标与成员个人的目标并不一致，成员不能从组织目标中收益，自然也就不会有多少干劲在工作上。其次，游戏还需要规则来约束个人。身为领导者，自然不可能面面俱到，这个时候，就需要规则来减轻其负担。制定一个清晰的规则，并不断进行优化，在这种方式下，员工只需对规则负责，其工作效率自然会大幅提升。
二、团队氛围的营造
管理者应该学会去营造氛围，关注员工内心需求，让团队变得更有凝聚力。团队的氛围营造不单单是中高级管理者责任与义务，我认为初级管理者也需要营造自己小团队的氛围，原因是初级管理者是直接对面员工的领导者，也是保证各项工作任务是否顺利执行落地的关键环节。初级管理者可能无法决定员工的工资待遇，但是可以利用“一些小事”去营造良好的团队氛围，例如：小团队需要加班完成临时安排工作任务，作为初级管理者可以在加班完成后请自己小团队一起吃夜宵等方式。让小团队里各个成员更加的有归属感、凝聚力。
三、沟通
沟通包括员工工作上的沟通和利用沟通视窗，改善人际关系。
书中提到了对员工进行工作任务布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。这五遍讲完，员工在面对各种突发情况，自己心里就有底了，再去知行就会顺畅的多。平时我在布置工作与员工沟通中，大多时候就只对自己的员工讲了一次任务，就让他们去做，中间他们会反复问好多次，有的时候会发现有的时候员工完成任务的时候，跟自己的想法背道而驰，这就是沟通没有充分、到位。
关于沟通的工具“沟通视窗(乔哈里视窗)”公开象限越大，影响力越大。沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色……
四、充分授权
授权是一个从“我”到“我们”的.过程。就如同孙悟空有分身术一样，拔根毫毛变成出一个又一个的孙悟空来，而我们通过授权，培样一个又一个和“我们”一样能干的员工出来。而管理者通过授权，培养一个又一个“我”一样优秀的员工出来，从而腾出更多的时间和精力去做真正重要的事情。对于管理者而言要学会授权，别怕员工犯错，错了也是对员工的成长。当员工逐步成长为管理者是对可复制领导力最好的诠释。
五、正确的反馈
利用好反馈机制能营造良好团队氛围的同时还让各项工作更加的高效、有序。
通过正面反馈引爆你的团队塑造一个人行为最好的时候，是在一个人做正确的事情的时候。一级反馈：在员工做正确事情的时候，要给予及时的表扬。二级反馈：表扬员工的时候还要说出表扬的原因。在工作中，对员工的日常表现及时的给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让员工感受到尊重和信任，可以帮助员工找到工作的意义。而负面反馈，对事莫对人……
六、有效利用时间，拒绝无效努力
把时间用在关键的要务上，告别气氛沉闷，效率低下的会议，善用六项思考帽做出正确高效的决策……
对于管理经验不丰富的我而言，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
《可复制的领导力》读后感 2
其实我很少看书，这个可能是从小养成的习惯，尤其是灌输心灵鸡汤的书，我基本不看，因为我感觉人一旦都成功了，说的什么都是对的，不管怎么都有人来附和。这次公司为了提升管理者的水平，特意推荐了樊登写的《可复制的领导力》这本书给大家看。我抱着既是完成任务的心态和到底如何才可以做到学会领导力的疑惑慢慢的打开了这本书。
随着章节的不断往后翻，我发现书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题等等。
作为领导者，需要和员工建立信任；建立团队，敢于放手；建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的`定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子，对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
很多时候，我就是这种心态：算了，不如自己来，一是可以快速实现自己想要的结果，二是可以演示给下属看，三是让下属感受到我在为他们分担活，减轻他们的负担。但是往往这样结果就是自己会很累，然后下面人又得不到太多的成长空间，缺乏经验的积累，从而导致整体团队战斗力不强。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
古人曾云：“得人心者得天下”，作为领导者，在管理得过程中要：
1、多点人情味，尊重员工；
2、肯定员工得个人价值，充分发挥员工得长处和优势，挖掘员工得潜能；
3、通过物质和精神两种激励手段来调动员工得工作积极性；
4、帮助员工制定符合自己个人发展得职业规划，给员工培训和锻炼的机会，使得他有成长和获得发展的机会；
5、增强员工认同感、归属感和忠诚度，实现公司和员工的双赢结果。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，希望看多的人可以学以致用，努力挺高自己的管理能力，真正成为一名在老板眼中“把信送给加西亚”中的使命必达的罗文，又是下属心目中有高情商、高智慧的好管理者。
《可复制的领导力》读后感 3
前面的文章谈了目标和培训，但其本质还是为了打造企业的凝聚力，这是小企业最难达到的，甚至比赢利都难。凝聚力打造的关键是：一个以身做责，激情澎湃的领导。
我们想员工把企业的愿景当成自己所追求的梦想，那自己首先要把企业愿景当成自己崇高至上的梦想，并把它时刻挂在心上嘴边。我们想员工主动努力去追求企业的愿景，那自己先要全力的付出去追求目标。我们想企业员工富有激情，那自己先要拥有超越常人的激情。
一，倾听
原文：倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。
非暴力沟通和关键对话两本书里都讲述了沟通的第一步就是：倾听。
第二步是复述，复述是很关键一步，代表你认真倾听了对方的话语，利用复述的这个时间理清自己的思路。
第三步是提问，提问的又分两种，如果希望帮助对方理清思路，尽量用封闭性问题，让对方选择其中一项。如果是想获得更多信息，那要学会使用开放式问题，比如你觉得这个事情怎么样，或为什么你觉得这样处理合适呢？
成为一名优秀领导者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。我很善于倾听，也很善于帮助对方理清思路，但在开放性提问方面很是不足，其实开放性提问才更能听取到对方的建议。
二，鼓励和批评
原文：反馈分为正面反馈和负面反馈两种，其中对员工的工作进行正面反馈，即我们俗称的表扬。有些人认为，与负面反馈相比，正面反馈看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对于员工的工作没有实际的作用。然而，事实并非如此。
领导者的效能其实不在于挑毛病，而是在于鼓励与夸奖，夸奖有简单的类似于你很好，但这种完全不够，应该是加上具体的事项和期盼，比如说，你干得很好，你编辑的程序bug非常少。在指出下属问题时，切记一定要指出事实，不要瞎说观点，事实为主，不要用影响公司发展来感动他，这是不可能的，应该着重于他的行为对他个人的影响来改变他的思维。
批评是要建立感情帐户上的.，感情帐户是通过培训和倾听来建立的，批评大过于感情帐户，员工就跑了，批评如果小于感情帐户，那他会改正。我一般来说以鼓励为主，批评极少，批评我能以事实为基础，但鼓励也要以事实为基础，这是我所没想到的，以后一定要注意。
三，领导者的本质
领导者的本质是指出大方面，并且鼓励士气。管理者的本质在于制定规则，指导下属去完成任务，执行者的本质在于理解任务，在限定的时间内完成并反馈，反馈是重点。
领导者的本质就是背锅，为公司犯下的错误背锅。曾国藩前期屡战屡败，失败后他就去跳河自杀，以此来承认是自己的错误。下属遇到了这种肯背锅的上司，怎么能不感激涕零呢？
领导者的本质是培养下属成长，给予下属更大的发展空间。这是很多公司越作越大的原因所在，要不停的扩大规模和跨度，来给越来越优秀的下属更大的发展空间，同时企业也得到了长足的发展。
这正是我欠缺的，我当年就是太过亲力亲为，脱离了领导者的本质，禁锢了自己，也失去了培养团队成员成长的机会。但小公司的优势就在于领导者亲力亲为，能了解到公司的第一线最实际的情况，然后灵活应变。请谨记，领导者的分层是公司到了一定的规模才需要作出这样细致的分配。
《可复制的领导力》是本好书，具有很强的实操力，我从中看到了许多以往在团队经营中犯下的错误，也学到了很多知识。领导力的养成其实并不深奥，重点在于有没有用心去实践。愿景、培训、倾听、鼓励、担责，这五项组成了最好的领导力。
尽信书不如无书，这是我一直坚持的原则。下一章，我讲讲这本书的不足之处。知识和能力陷阱有时让作者忽略了一些重点，因为他本身特具有的优势，就觉得大家都能办到，而忽略了有些关键能力是别人不具有的。
《可复制的领导力》读后感 4
20xx年，一个暖阳的周末，我慵懒的躺在沙发上看抖音时，翻看到了樊登老师在介绍《可复制的领导力》一书，介绍里说到：“这本讲领导力的书，里面举出了很多案例和方法，是可以直接用的”，当时我也只是好奇驻足了几秒看完介绍，便继续浏览了其他的视频号，直到今年和在网易工作的朋友聊天时，他强烈推荐我看这本书，并于之将这本书赠送了我。当然，也是通过朋友这次的赠送，我有幸阅读了《可复制的领导力》，并从书中汲取了非常实用的工具和方法，以及对于管理和领导力之间的新的认知。
在领导力是可以标准化的章节中，提到了这样一个案例，案例中说到一个日本公司给下属布置任务的时候，至少要说五遍，当然并不是重复的说同一句话；第一遍是布置任务
第二遍是让员工复述任务，第三遍是询问员工是否知晓本次任务的目的，勿偏离任务重点。第四遍让员工思考在任务实施的过程中可能会出现的问题？需要向老板汇报的和可以自己解决问题有哪些？第五便是询问员工对于本次任务实施有没有自己的想法和建议。五次询问下来可能对于中国的部分管理来说早已没了耐性，而员工更不敢多问，生怕领导觉得自己的执行力不行，但是从长远看来，文中的老板，每一次的询问都有他的目的，通过五次的询问，能够让员工明白具体任务是什么，同时也对任务实施过程中可能出现的情况做了预案，并且员工在本次任务中也加入了自己的想法，那么在执行任务时，也让员工有了很多的动力和兴趣。其实纵观自己，在日常派发任务时，也似乎只做到一条，我把任务分发下去，每次任务中将会发生的问题的预案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的点传输给老师们，那么她们在任务实施中更多的是按照我的想法走，这样只会让她们缺少动力且又有些被动，当然在实施过程中，也会出现很多本可以避免的问题，俗话说“磨刀不误砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。
上面讲到在布置任务时，更可能多的是多询问和重复，并且询问实施人的想法和建议时，让我突然想到了书中<告别气氛沉闷、效率低下的会议>章节中提到的“头脑风暴”，那么在这之前，我理解的头脑风暴，就是大家围坐在一起就一个议题或者活动方案进行讨论，在这个过程中大家随意发表自己的想法，把大家的问题集中在一起，选出最终的方案。这似乎只是头脑风暴的浅层意义，而对于一次优质的头脑风暴里面的细枝末节，我并不了解。
书中对于头脑风暴的流程梳理的非常清晰，第一是明确会议讨论的具体问题，第二是先不要着急发言，给到别人以及自己足够的时间去思考问题，构思想法；第三：各自陈述，可以陈述自己的问题，当别人陈述观点时，只可肯定，否定意见暂时保留。同时在别人陈述观点时，其他人也可以针对自己之前的观点进行思考和完善，尤其记住一点是，当别人陈述观点时，其他人不批评，也不深入的'讨论、同时不着急去否定别人的想法，尤其是当众否定别人的想法，这种行为是非常不可取的。书中不仅将头脑风暴的流程和原则讲的很细致，还详细的讲出了利用“六顶思考帽”在头脑风暴里做决策，六顶不同颜色的帽子代表着不同的观点和立场，白色和蓝色的帽子代表：客观、中立，黄色代表：积极、正面，黑色代表：谨慎、负面，红色帽子代表着直觉、情感，绿色帽子代表着：创意、巧思。当与会者戴上帽子时，她所陈述的观点和想法必须符合不同颜色的帽子的要求，以此让大家得到共识，并且会议能够进行的更加顺畅，同时也提高了会议的效率和质量。
《可复制的领导力》这本书里面提到了很多实用的、可实施性的领导力方法和工具，比如说GTD的流程图，告诉我们如何将事务进行合理分化；警惕推理，避免误会、负面反馈的四大流程、沟通视窗、目标管理等等，不仅仅是告诉读者问题所在，还通过不同的案例，分析工具的用法，每一个点都剖析的特别的详细，每一个方法和工具学习下来都是受用匪浅。
人人都能学会领导力，人人都值得入手一本《可复制的领导力》。
《可复制的领导力》读后感 5
可复制领导力是一本非常实用的领导力读物，书中提供了许多有用的建议和方法，帮助领导者更好地管理和领导团队。下面我将分享我的一些心得和。
书中强调了领导者需要拥有多方面的技能，包括战略思维、沟通能力、团队管理、人际关系等。在现代企业中，领导者需要具备全面的素质，才能更好地应对复杂的工作环境和激烈的竞争。因此，领导者需要不断学习和提升自己的能力，不断反思和修正自己的行为，以更好地服务于团队和组织。
书中强调了领导者需要具备可复制的领导力，即能够将自己的经验和知识传授给下属，培养出更多的领导者。这对于企业的长期发展至关重要。只有建立起一支强大的团队和领导层，企业才能够保持持续的竞争优势。因此，领导者需要注重员工的培训和发展，建立起一套完整的员工培训和晋升机制，让每个员工都有机会成长和发展。
最后，书中提到了领导力的本质是影响力。领导者需要建立起自己的身份认同和品牌，赢得下属的信任和支持。只有建立起良好的关系，领导者才能够影响下属的行为和决策。因此，领导者需要注重个人形象的打造和维护，注重自身的社交技能和情商水平。
在我看来，可复制领导力是一本非常实用的'领导力读物，书中提供了很多有用的建议和方法，可以帮助领导者更好地开展工作。通过学习这本书，我深刻认识到了领导者的重要性和影响力，以及领导者需要具备的各种技能和素质。我相信，只要我们不断学习和提升自己，坚持可复制的领导力，就能够成为一名优秀的领导者，领导出更加优秀的团队和组织。
《可复制的领导力》读后感 6
今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：
第一，什么是可复制的领导力。领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的`，直到1954年，有位英国长跑者用3分59秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。所以，什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。
第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。
第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：
1、共同目标；
2、及时反馈；
3、清晰明确的规则；
4、自愿参与。
通过阅读《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。
《可复制的领导力》读后感 7
这是一本阅读过3遍以上的书，结合自己的工作，我发现给了我很多的灵感和工作中的解决问题的办法，今天就分享一下我从这本书中得到的收获。
其中有几点对我影响比较大，并且部分已经在工作中开始实施：
管理是通过被人完成工作，领导是营造氛围带领团队前进：自己以前也就是一名小教务，后来成为教务组长之后，算是有了个小团队吧，但是突然感觉更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明确，总插手教导组员的工作，总觉得组员做的太差，考虑的太少，导致和组员关系紧张，自己又累又焦虑！意思到问题后，我开始主动的和组员沟通，更加细化明确工作，比如以前新班排课，我就让组员添课表确定老师，现在会和他沟通告诉他之后他要独立承担校区的工作，所以想培养他的能力，明确时间节点和目标，定期回顾，全权交给她处理，这样组员觉得受到尊重，从工作中解决问题，得到成长，而自己也能有更多时间规划或处理其他问题；同时定期开会给组员进行一些培训，锻炼她们，让他们可以得到更多的成长，可以承担更多地工作。
还有在目标管理方面，以前布置工作大家总是没能很好的完成，最后开会我都不想提到这件事，以免让士气受挫，知道了SMART原则后，开始制定清晰明确有时间节点的工作，并邀请组员一起参与确定目标，这样目标就变成了大家自己要做的事情，而不是我要催着的`事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感谢樊登老师，读书改变世界，以前听了会心中油然生出一股敬意，还会想象自己破万卷书的样子；后来再听到这句话就会笑笑，仿佛离自己跟遥远；最近真的有了点变化，通过听书，读书，慢慢让自己的工作和生活发生了一点变化。
《可复制的领导力》读后感 8
一直以来，财务部都高度重视财务人员培养和团队建设。目前，财务部正稳步推进财务人员培训课程体系建设。同时，部门也很重视财务骨干团队的管理能力培养。新年假期期间，部门对骨干团队还安排了读一本好书（《可复制的领导力》）活动。
《可复制的领导力》是樊登读书会发起人樊登老师的首部作品，是其讲授了十年的领导力课程的精华总结。该书的一个核心理念是：领导力是可以标准化的，大家可以通过一系列的管理工具提升管理质量和效率。读完这本书也给了我很多启发，对我更好地开展工作、带领团队有很大的帮助。
1、明确角色定位，打造团队一致性
书中管理人员角色定位和如何高质量开展团队工作这个部分，其中的很多理念对我触动很大，像“管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队”，“通过设定明确的'团队愿景、制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统、自愿参与的游戏机制构建游戏化组织，让工作变得更有趣”，“理清关系，打造团队一致性”。这让我认识到，自己之前对管理工作的理解还存在很多误区，像角色定位不清楚，重视业务工作但容易忽视团队能力培养等问题。接下来，我在打造税务管理团队过程中，也将摸索运用书中教授的方法，提升团队工作水平。
2、用目标管人，而不是人管人
我在读目标管理这一章时也有很多切身的体会。因为公司目前开展的方针管理、季度绩效目标考核都跟目标管理存在很多相通的地方。特别是书中提到的“目标管理的四大难题：成员参与度不够，执行积极性不高；资源匮乏；目标拆分不合理；目标总在变化”也启发了我很多思考。以前，我们在设定目标时，主要是管理人员参与，团队其他成员参与较少。另外，我们重视目标值的设定，但是对相应的资源配置、完成目标的前提条件考虑较少。这都不利于管理目标的实现。这些内容对我们思考如何带领团队开展目标管理很有意义。
3、及时反馈，用心沟通
书中沟通、倾听、反馈这部分内容，首先给我认识沟通、倾听、反馈带来了很多新的概念和角度，像“沟通视窗、情感账户、正面反馈、负面反馈”。此外，作者用了三章讲解这部分，可见沟通、倾听和反馈在管理中的重要性。这也是我需要反思的，我们在工作中会将沟通认为只是简单的传达一个事项，难以认识到良好的沟通对推动业务开展和激励员工的意义。在以后的工作过程中，我也会多思考如何用心沟通。
一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。20xx年，我以“好好学习、好好工作”自勉。
《可复制的领导力》读后感 9
和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。
1、领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。
2、管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的'关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。
什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。
3、执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造孩子正向行为的最重要工具。
《可复制的领导力》读后感 10
今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：
1、什么是可复制的领导力；
2、领导与管理的区别；
3、如何提高领导力。
第一，什么是可复制的领导力？领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59.4秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的.，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。总结：什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。
第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。
第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：
1、共同目标；
2、及时反馈；
3、清晰明确的规则；
4、自愿参与。
通过听《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。
《可复制的领导力》读后感 11
领导力不是天生带来的能力，而是通过一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈等锻炼而来的。有幸学习了樊登老师的《可复制领导力》之后，对“领导力”有了重新认知。
一、理清关系，打造团队一致性
每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力能否紧密配合，关键看领导者能否在团队成员之间，建立信任、建立团队、建立体系和建立文化。
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培养出多少有合作意识，责任意识，担当意识的员工来。管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的.，而樊老师举例，三国时期，拥有五虎上将的蜀国，最终无将可派的结局值得我们每一位管理者深思。
以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。而更加精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要员工做的事，变成他们自己要做的事，与此同时“退役”（离开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着。
二、用目标管人，而不是人管人
目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。让人朝思暮相，时刻不忘，做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才叫目标。根据企业的发展，制定出方向型、过程性、理性型的目标，要学会运用公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化、可接受、可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意并解决，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题。
总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。
《可复制的领导力》读后感 12
作为一个管理者，要想取得很大的进步，不仅需要拥有个人的素质和职业技能，更需要掌握可复制的领导力。可复制领导力是指不仅能够带领自己，还能对团队成员有所帮助，使其得到发展和成长的能力。以下是我在阅读《可复制的领导力》一书中所获得的'一些心得体会。
第一，清晰的愿景和目标。作为领导者，必须要有一个明确的目标和愿景，让全体成员清晰明了地知道公司走向和发展方向。目标不仅要有长远性，而且要有实现性，并且需要与公司文化、使命、价值观相一致，这样才能得到员工的认可与支持。
第二，聆听和沟通。领导者要能够倾听和尊重员工的意见和想法。通过沟通换取双方的理解和信任，这样才能建立良好的团队合作关系。同时，沟通应该是双向的，即领导者也要主动与员工分享自己的想法和决策，这样才能让员工更有归属感和信任感。
第三，激发和激励员工。领导者要给员工提供足够的资源和支持，激发员工的创造力和想象力，让他们感到自己做出的贡献是有意义和有价值的。同时，在员工取得成果时，也要及时地给予认可和赞扬，让员工感到被重视和被关注。
第四，培训和发展员工。领导者应该注重员工的培训和发展，让员工能够不断地得到提升和成长。通过培训和发展，员工能够更好地适应公司的发展需要，更好地完成自己的工作任务。
第五，建立团队文化和价值观。领导者要建立良好的团队文化和价值观，让全体成员能够朝着同一个目标努力。团队文化和价值观是公司长期发展的基础，也是团队成员的共同信仰。
可复制的领导力是一种能力，能够使领导者和员工一起成长和发展。领导者要有明确的愿景和目标，注重沟通和聆听，激发和激励员工，注重员工的培训和发展，以及建立良好的团队文化和价值观。只有这样，才能建立一个具有可持续发展的团队和公司。
《可复制的领导力》读后感 13
今天我分享的书名叫《可复制的领导力》，我在本书中最大的收获有两点点：
一：四个象限（公开象限，隐私象限，盲点象限，潜能象限）
二：管理者的角色（领导者，管理者，执行者）
4个象限：感触最多的是盲点象限，很多人看不到自己的缺点，这就是盲区，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲点的，当有人指出我们的缺点时，甚至不愿意听，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一个愿意提出我们盲点的那个人，或者当听到一个令我们很意外的'说法，让我们觉得非常不可接受的说法的时候，得停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点？
这句话特别重要，把这句话记住，今后听到什么话都会问自己一下，这有没有可能说的一个盲点？就会产生长足的进步。
还有就是潜能象限，这里提到一个故事：巴菲特的偶像是美国毛毯厂的厂长，那老太太88岁才创业，88岁突然不想当老太太了，想当CEO。就创办了这个毛毯厂，一直干到106岁去世。
所以潜能象限是不可估量。我理解的潜能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取经的信念，这就是潜能象限。所以了解以后对我们的领导力有很大的好处，信念，坚持，改进不足就是领导力的基本
公开象限：我们要懂得去展示自己，这是我个人所缺的，国家领袖，企业领导，他们都会在不同的场合去演说，这就会让自己公开象限不断增加，扩大，从而提高领导力的水平！
只要是做团队生意的人，无论自己是小白还是团队长，都需要突破去分享自己，去分享自己的梦想，一点点精进，当公开象限不断增加，个人气场也在不断积累！这是需要迈出的第一步，不放弃任何一次展示自己的机会。
每个人都可以是管理者，领导者，执行者，这个刷新了我过去的认知，如果我们所处的环境，位置不能达到管理者时，那我们就同时作为这三个角色的切换，
管理是通过别人来完成工作
管理者最主要的责任是培养他人的成长，而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者，员工或则团队无法成长，会是他们的天花板，这是盲区，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走进管理者盲区的一种，当然，今天我看到了问题，那已经不是问题了，时间来改变
领导者是指定方向的人，它更是一种人际关系，团队精神，李云龙就是最典型的领导者，想要做好团队工作，领导者气质是必须具备的，带动氛围和团队士气，通过营造氛围来完成目标的人
执行者是负责给出结果的人
领导力是可复制的，通过了解四大象限去长期地突破和认清自我，提升自我，再理清管理者，领导者，执行者的具体涵义，通过日常工作的锻炼，日积月累，一个人的领导力，气场就会被锻炼出来。
目标都是可实现的。主要自己的成长路径要清晰！愿我们每个人都能成长成自己喜欢的样子
《可复制的领导力》读后感 14
之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词。在我看来，任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说，领导并不唯一，可复制。
就本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。
首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体，并且角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。
其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该牵扯到一部分文化定位了，即描述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的'。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做得就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。
再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。
最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。
总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。
《可复制的领导力》读后感 15
作为一本关于领导力的书籍，《可复制的领导力2》不仅仅是在探讨什么是领导力，更是讲述如何打造一个优秀的团队。它立足于人性，强调协作和信任，探究高效沟通与领导力的关系，解决人际关系中的冲突，并给出了相应的解决方案。对领导者而言，该书是不可多得的一本实践指南。
首先，该书讲述了一个团队的构成，以及不同类型的员工。作为领导者必须了解每个人的优势和缺点，才能更好地发挥每个人的潜能。此外，领导者还必须保持开放的心态，听取员工的意见和建议，这样才能让团队充满活力和创造力。
其次，书中提到了协作和信任对团队合作的重要性。在合作中，每个人必须相互信任，养成良好的沟通习惯，保持友好的态度。在团队中，凝聚力和归属感也是非常重要的。当一个团队的成员相信领导者，并对团队的任务和目标有着强烈的认同感，那么他们将拥有更强的凝聚力和创造力。
第三，书中还提到了如何高效的沟通与领导力紧密相连。在沟通中，领导者需要学会倾听和解决员工的问题。当员工在沟通中得到足够的尊重和支持，他们会更加信任和理解领导者，并愿意为团队的目标付出更多的努力。
最后，书中还介绍了如何处理人际关系中的冲突。当时间和利益发生冲突时，领导者需要具备审慎的思维和独立的判断力。在解决冲突的过程中，领导者需要处于客观的立场，多方考虑，制定一个合理的方案，并协调各方面的力量。
总的来说，作为一本管理团队的指南，《可复制的领导力2》既注重了人性的关怀，也强调了领导者的能力和责任。读完该书，我发现领导力不仅是一个人的'能力，更是一个团队共同的催化器。领导者需要不断的学习和提高自己的能力，不断的挖掘和发掘团队中每个人的优点和闪光点，创造一个高效、和谐的工作氛围，促进团队的进步和成长。这本书对我个人的启发很大，也对团队建设提供了有益的指导。我相信，任何关注管理、领导力的读者都会从中受益匪浅。
《可复制的领导力》读后感 16
有幸读了樊登老师的新作《可复制的领导力2》。相比于《可复制的领导力》主要讲述的技术性内容，《可复制的领导2》更多侧重理念和方法论的转变。读完本书，我感触最深的一点就是认识到我们当前所处的世界运作逻辑，以及适应当前世界的思考方式。
1、从正常世界到疯狂世界
本书开篇用两个词语来解释当下现象：正常世界和疯狂世界。正常世界中，所有事物基本符合正态分布，像所有人的身高体重、一个班级的学生成绩，大家的能力上下限差距都不大，基本保持在平均值附近；而在疯狂世界中，人与人的能力差距可以十分巨大，像一个头号网红主播的销售额可以抵一个公司，马斯克的一个公司可以造火箭。随着技术、认知、等因素的`快速剧烈变化，身边越来越多的现象都属于疯狂世界的范畴。
本书借用《深奥的简洁》书中的观点来解释疯狂世界背后的逻辑：混沌体系和吸引子。我们观察到很多毫无规律的现象都源于数学中的混沌体系，我们无法判断该体系的运作过程，但它最后的状况和位置我们可以预测，最终状态被称为吸引子。而我们看到的各类要素集聚的个人、团体、公司等等这些的少数，就是“吸引子”。当下，正常世界正在越来越向疯狂世界过渡，如何能在新时代站得住脚，书中提到了这样一个观点：用10%的吸引子带动90%的普通人才是疯狂世界的竞争之道。
2、从机械态思维到生物态思维
在疯狂世界中，传统的机械态思维已不再适应，它只存在于以往的“正常世界”中。机械态可追溯到牛顿时代，该时代认为所有事物都有规律可循，通过科学理性的分析，都可以找出事物的发展规律并解决问题。其实我认为城乡规划理论中的工具理性和系统理性思维也是这个时代的产物。机械态思维一个典型特点是，在思考一个问题的解决方法时，会将问题模块化，然后再针对某一模块进行具体分析、解决和优化，最终综合起来就是整个问题的答案。
工业革命时代，机械态具有显著的优势，每一件事情都可以分解为若干事情，并有标准可以参照，也就是模块化。这也导致了一件事情的流程搞懂后，后面若干可以相继效仿，极大地提高了工作效率。然而，机械态也有着显而易见的缺陷，在工作中重现标准模板的逻辑，从根源上扼杀了更多的成长性和创新性。
当今我们正在迈入的生物态时代是典型复杂体系的体现，作者受《复杂》、《失控》和《规模》等著作的影响，认为生物态就像生物成长一样，并不能模块化和步骤话，在遵循简单的规律后具有衍生为多种结果的可能性。可以说，复杂体系的形成都是建立在简单规律的基础上。以人类进化的链条为例，秉承遗传、变异和选择，人类从大分子奇迹般地进化为人，完美符合复杂体系生存的基础条件。生物态的核心算法是自我引用，现在基于以往的基础重复引用，循环往复，实现不断成长。
落实到管理思维上，机械态思维试图维持机械态系统的稳定，遇到问题后会根据前后关系找到破坏稳定的环节加以修补。这种理念其实是将人、公司视为一台完美的机器，遇到问题解决问题就行了。但是现实情况往往是我们为了解决问题找到一个方法时，却往往会导致更大、更麻烦的问题。为此，我们需要找到一个更大的方法，由此陷入恶性循环。
而正如前文提到的，生物态思维将公司视为人一样，是有生命的有机体，公司的发展没有既定的轨道，也没有标准答案让我们参照着去修补。这就要求我们遇到问题时坚持“忽视问题，放大优点”，一家企业的理想状态应当是靠近自然界规律，以“自身亮点”引导公司发展，而不是在成立之初就参考别的公司的成功经验，成为一个可参考可复制模式的公司。
在这个理念下，书中提到了打造生物态组织的五种思考方法：十倍好，反脆弱，低风险创业，放权与试错，让组织自己生长出来。这五种方法，不仅在管理中受用，对于我们工作和生活也是大有裨益。希望这本书能够带给读者更多的启发和思考。
《可复制的领导力》读后感 17
“领导力”传统认知――只可意会，不可言传。目种意义上说这总是一些牛人与生俱来的技能。
领导力如何体现，如何衡量，以往那种教会徒弟饿死师傅的危险，导致相当一部分的牛人踌躇满怀，过人之处从不轻易视人。有幸拜读了樊登老师的《可复制领导力》之后，对“领导力”这一问题进行了重新认知。
对照樊登老师的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾经的棘手与头疼难题，进行复盘研究，发现之前确实走了不少弯路，问题出在了哪儿，一目了然。
每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力能否紧密配合，关键看领导者能否从：团队成员之间的建立信任、建立团队、建立体系和建立文化这四重修炼当中循序渐进。
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培养出多少有合作意识，责任意识、担当意识的员工来！
管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而通过别人这一点，有时候真的是不放心，这个问题也是中国众多创业公司的通病。要学会授权，别怕下属犯错。樊老师曾举众人所识之例，三国时期，拥有五虎上将的蜀国，最终无将可派的结局。值得我们每一位管理者深思。
要给员工试错的空间，培养属于员工自己的责任感，让他们迅速成长为独当一面的“大将”；同时也要培养自己成为营造气氛的优秀管理者，让使命必达的执行层和面面俱到的中层紧密的和自己团结在一起。新锐是年轻的创业团队，是伴随着互联网成长起来的一代，用游戏化的组织方式让工作变得更有趣。游戏的目的就是通关，目标明确！组织所有力量为完成最终目标而战斗。想要玩儿游戏，制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统和自愿参与的机制是确保“游戏”正常运行的基本保障。以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。而更在精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。
让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要队员做的事，变成他们自己要做的事。与此同时“退役”（离开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着！目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。
让人朝思暮想、做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才能叫目标。根据企业的`发展，制定出理性、过程及方向型的目标，要学会运功公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化，可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意到，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题，尤其是第四个！利用好沟通视窗，改善人际关系，运用好沟通四象限。隐私象限，正面沟通避免误解。DDS、不好意思说和忘了说这些俗称“知识诅咒，会给企业带来非常严重的后果，要引以为戒！盲点象限，利用反馈看到自身局限，你眼中缺陷在别人看来可能就是优点，不盲目、不一概而论，要理性的分析判断。潜能象限，不要轻视每一位员工的潜能，一个好的团队能让80%的员工得到80分。
充分发挥员工的潜能。公开象限，让员工尊重你，而不是怕你，靠成员怕来的约束叫管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫领导。
能将隐私象限和盲点象限转为公开象限的领导可以更好的提升自己的管理水平，成为高级的领导者！善于倾听的人才能当个好领导，用心倾听建立员工的情感账户，要吸收对方的信息，沟通时要学会运用和格外注意肢体语言，要用认同化解对方失控的情绪。良好的沟通能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源。
团队建设的至关重要。及时反馈，得到员工的尊重和信任，在这里注意别用绩效考核来代替反馈，要警惕“推理阶”，避免自己的主观判断给员工带来误解和伤害。要通过正面的反馈来引爆团队。要注意正面反馈的三个层次，运用好二级反馈！激励可以让员工业绩翻倍。还要特别注意，遇到负面反馈时，要对事不对人。
有效利用时间，只有科学的安排好事物处理的顺序，才能提高效率及成本，要把时间用在关键要务上，分清楚“理事”和“管人”，我们大多时间都忙于理事！而优秀的管理者会更注重管人。管理者最重要的任务是要培养员工！星巴克的案例更值得我们深思。要告别效率低下的会议，运用好六顶帽子，让团队不再局限在单一思维模式，帮助团队管理者做出最正确的决策。
《可复制的领导力》读后感 18
开始接触这本书时，我的脑海中不由得想到了拿破仑的一句名言：“不想当将军的士兵不是好士兵”。在过去的企业关系中，大多是领导与员工的关系、命令与服从的关系。但是随着社会的变化，在当下的信息时代，每一个员工都可以作为领导者，为企业的发展发挥作用。而领导力一词也成为大众开始热议的话题。每个人都可以做为领导的，而且是可以被复制的。樊登老师的《可复制的领导力》一书告诉我们：领导力是可以被复制的，我们每个人可以学会并具备领导力。一开始我是持怀疑态度的。因为在我的认知里，领导力虽然不是什么与生俱来的天赋，那也是需要长时间的管理实践打磨出来的。通过对这本书的阅读，我知道了领导力可以具体和标准化，我们可以在后期的不断学习中获得。公司的领导经常在工作中抱怨员工的执行力不强，其实跟领导者的领导力是分不开的。而不断提升员工在公司的领导力，已经成为当前社会公司面临的新的问题。
明确角色定位。对于管理者的定义其实很简单。如果这个人是通过别人完成的任务，那他就是一个管理者。作为管理者不要妄图以一己之力完成所有任务，一个好的管理者要懂得放权。衡量一个管理者能力的高低，不是看他做了多少事，而是看他培养了多少能干的人才。
构建游戏化组织。作为新时代的.员工，金钱和梦想可能是吸引他们的理由，但让工作变得有趣也是一个不错的方式。
理清关系，打造团队的一致性。很多公司经常会把公司比喻成“员工的家”，其实这种观点是不正确的。家是什么？我相信每个人对家的理解都是差不多相同的。家是“不抛弃，不放弃”，家是“身体和心灵的避风港”。很显然，公司不是这样的。公司是一个组织，更确切地说它可以是个“球队”。球队的目标是“赢球”，公司也是有目标的。公司需要员工戮力同心以及行动与团队一致。如果你做不到，就会被要求离开。但是大家无法做到这一点。作为员工，每个人更应该很清楚这一点。
用目标管人，而不是人管理。目标是一切管理的基础和开始。对于企业而言，目标是推动企业发展的最大驱动力。而目标管理中需要用到的就是SMART法则。
正面沟通。作者将人际沟通的信息看成是一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。四个象限分别为自己知道—他人知道的“公开象限”、自己知道—他人不知道的“隐私象限”、自己不知道—他人知道的“盲点象限”以及自己不知道—他人不知道的“潜能象限”。它涵盖了管理者沟通的所有内容。
倾听。俗话说，倾听是沟通的基础。通过倾听我们可以为对方的心灵打开一扇窗，与对方建立情感，让彼此沟通更加顺畅。在这本书中，樊登老师提出用认同来化解对方失控的情绪。最简便的方法就是点头，通过点头来给予对方正面的情绪反馈，等对方情绪平复之后再做进一步的有效沟通。
及时反馈。对于员工的反馈简单的可以分为两种，一种是员工做对事情时的正面反馈，即表扬，另一种是员工做错事情时的负面反馈，即批评。而对于一个优秀的领导者来讲，正确的负面反馈是一个BIC的过程，对于员工的批评要谨慎使用。他只需要陈述自己看到的事实，表达对现象的担忧即可。对于员工的正面反馈，需要的不仅仅是要表扬，还要告知表扬的原因。
最后希望每一个管理者在阅读完本书后都有所收获！
《可复制的领导力》读后感 19
《可复制领导力》这本书是作者大卫·玛利曼所著，主要讲述了如何成为一位优秀的领导者，而且还能够传授给他人，实现领导力的可复制。
这本书的核心理念是，领导力不只是一个人的天赋或个人领导能力，而是一种可以学习、培训、放大和传递的技巧和技能。在这个意义上，领导力不应该仅存在于一个人的手中，而是应该能够被传递下去，在组织中发挥更大的价值。
在这本书中，作者通过丰富的案例、实用的技巧和有效的方法，帮助读者学习如何建立一个可以可复制的领导力。例如，作者提到了相信并赋权他人、培养未来领导者、建立一个健康的领导文化等方法。这些方法需要领导者掌握一定的技能，如激励、沟通、协作、战略规划等，以使领导力成为一个可以可持续地发展的资源。
这本书给了我很多启示。不仅展示了领导力如何被构建、放大和传递，而且还教会了我如何在自己的'领域内成为一位优秀的领导者。它告诉我们，作为领导者，我们应该不断学习和发展自己的技巧和技能，这样才能够真正成为一位可以复制的领导者，并为组织带来更多的价值和影响。
《可复制的领导力》读后感 20
《礼记。大学》曰：“苟日新，日日新，又日新。”世界处于不断变化之中，唯有勤于自省的企业和管理者，随变化而变，更新认知和思维，才能适者生存。
樊登博士在他所著的新书《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》中，称这种能随变化而快速迭代的状态为“生物态”。“生物态”是柔性的。对应的是“机械态”，它是刚性的。樊登博士是“樊登读书”的创始人，至今已影响超过5400万用户。樊登的这本新书《可复制的领导力2》是上一本《可复制的领导力1》的升级版。
他将“领导力”分成了三个层面：理念、方法论和技术。《领导力1》谈的是领导力技术层，可操作性强。《领导力2》更侧重于领导力的理念和方法论。谈的是在当今这个后工业化时代，管理者如何减少刚性管控，创造更加自由的企业氛围，激发员工的善意，让更多的优秀员工“长”出来。
世界已从“正常世界”变化为“疯狂世界”，企业管理层的思维需要从“机械态思维”迭代到“生物态思维”。在书里，樊登引用了美国作家塔勒布的观点，当事物呈现正态分布的时候，就叫作“正常世界”；当事物呈现幂次分布的时候，就叫作“疯狂世界。”樊登认为，在十几年前，公司之间的竞争更多地体现在平均水平的.竞争上。企业的经营更多呈现的是“正常世界”。比如人们的体重、寿命、身高、阅读量、运动量这些指标就属于“正常世界”。特别多和特别少的都是少部分人，大部分人居中。但随着移动互联网和数字化的发达，各行各业幂次分布增大，“疯狂世界”出现了。在这个“疯狂世界”里，头部的人拿走了绝大多数，剩下的人都差不多。比如，一本书的销量、名人的热度、财富的分配这些指标等。
回溯历史可以看到，在工业化的时代强调企业的标准化、流程化、简单化。企业里的员工只需要听话，按流程化操作即可，而一些有个性、有创意的员工反而会被看成“刺头”。如今，科技的发达很好地赋能了更多的个体掌握技术，从而人与人的能力差距也越来越大，个人的单兵作战能力增强。如此，在企业里，任何一名有创意、有想法的“疯狂人才”诞生对组织的发展，甚至业绩的提升都能发挥至关重要的作用。比如，电商带货网红，一个人在直播间就可以卖出十家大商场的量。
在世界快速变化、一切不确定的大背景之下，企业管理者的领导力思维的革新也迫在眉睫。这种不确定性，就更需要管理者思维模式的快速转变，运用“生物态思维”激发团队活力和创造性，打造出“生物态团队”。这种团队比“机械态团队”更具生命力、也更具韧性。樊登认为，在工业社会里，企业发展一切有章可循，在数字时代里，很多企业发展都脱离了“套路”，企业必须要以新思想、新技术、新体系构筑企业的护城河，否则就很容易进入“寒冬”。
为此，樊登提出了打造生物态团队的五大方法论：十倍好、反脆弱、低风险创业、放权和试错、让团队自己长出来。这并不容易，而是需要管理者勇于打破思维惯性、学会批判性思维来做决策、信任并赋能团队，培养员工成长型思维，发挥他们的潜能，让天才般的员工在团队中自己“长”出来。
领导力的本质就是影响力，也是管理者做人的艺术。在本书的后四章，樊登提供了一些提升领导力的运用模型。比如：
1、用GROW模型进行提问
2、学会BIC，让对方心甘情愿接受负面反馈，及4大步骤落实BIC
3、情境领导4大类型，只有将这4种情境领导融汇于一身才能灵活运用
古语云：“变则通，通则久。” 《可复制的领导力2》这本书体现了樊登的思考力，文中也搭配了具体的案例来深入浅出地阐述自己的理论和观点，具有可读性。
本书的主旨是，面对变化，管理者思维需快速革新，并赋能员工，带动团队成长为“生物态”团队。这样，无论是团队本身，还是团队中的每一个成员，都具有抗击打和适应变化的能力，优秀的员工则可以自己“长”出来。未来已来，愿我们快速生长！
《可复制的领导力》读后感 21
读书我有个习惯，喜欢读后对书进行一个小的总结，方便日后进行复盘学习。当我拿到樊登的这本《可复制的领导力》一书的时候，在心里埋下了疑问的种子，什么是可复制的领导力？既然可复制，那不是人人都可以具备，真有这么神奇的武器？能给我带来什么启发可应用到实际的工作中呢？
为了解开心中的疑惑，寻找一份满意的答案，利用闲暇时间进行了细读，每个章节读完后，结合工作中的实际体会用心去思考。总结了以下工作中遇到的问题，在书中让我体会比较深。
记得第一次跟随公司老板去参与香港联通的现场会议，会议结束前老板会进行最后的`复述总结，客户确认OK后会输出会议纪要进行邮件发送。然而在我们平常的一些开发过程中，出现没有参与需求澄清和评审，就直接进行开发，每个人的理解不一致，出现需求理解偏差的时候，返工的情况屡有发生，造成成本的浪费。在一个企业中，最大的成本就是重做。作为一个管理者，如何降低重做？
对上：得到任务时，充分理解后，及时与任务安排者沟通对目标达成一致；要结合实际判断汇报时点。
对下：当安排一个任务时，要充分与接受者做好思路、目的沟通，让员工理解；明确交付阶段时间，大概多久要跟我说一下进展；明确告诉下属，如果出现疑问及时沟通，降低重复成本。
书中的很多观点改变了我之前的认识，怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，如何布置工作。这些都是有步骤，有工具的。领导力是有标准的，有方法的，我们在提问时，多提开放性的问题，多倾听让对方说出心中的想法。在项目总结过程中，需要对人进行批评或负面反馈时，学会对事不对人，利用“三明治式”反馈模式，首先表扬工作做的不错的地方，然后指出工作中存在的问题，最后告诉改进之后的成就。
作为管理者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。管理者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
书中说到企业不是家，而更像一支球队，目标就是赢球。对于所管理的团队一定有团队的愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，开放性的提问，在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读一遍，感觉很受启发。从书中找到了答案，可复制的领导力就等于是员工的执行力，领导力不是天生的，而是通过不断反复练习，掌握工具，掌握方法，管理团队才会事半功倍。
《可复制的领导力》读后感 22
《可复制的领导力2》是作者吉姆·齐格勒的又一力作，它探讨了如何在团队中发掘领导才能，培养出一批能够满足企业需求的高效领导。本书分为三个部分，分别从领导的定义、领导的技能和领导的行为三个方面展开，探索了如何成为一个优秀的领导，并实现领导力的可复制性。
领导力的核心在于影响力，影响力是影响他人积极行为的能力。与传统的想法不同，领导力不是特定人而是行动的结果。一个人的行为和思想会产生影响，并且对整个团队产生深远的影响。正确的领导能够通过其言行和思想激发和振奋人心，促进员工沟通和协作，帮助团队最终实现目标。只有通过成为一个有影响力的领导才能够实现领导力的可复制性。
领导力的技能包括沟通能力、决策能力、团队建设能力等一系列技能。作者在本书中介绍了这些技能的行之有效的方法，如何正确的表达自己、如何做出合理的决策、如何创造高效的团队等等。通过这些技能，我们可以成为一个优秀的领导，带领我们的团队走向成功。
领导力的行为体现了领导对团队的价值、使命和愿景的认可。领导者必须向团队明确表达目标和目的，同时激励和带领团队实现这些目标和目的'。通过正确的行为来影响整个团队，让团队树立积极、高效的思维模式。
本书的一大亮点在于应用了现代科技的手段，如视频讲解、实例讲析、互动会议等，让我们在理解领导力的同时可以在实践中得到收获。书中引用了众多经典的案例，这些案例深入浅出，循序渐进地介绍了如何成为一个优秀的领导，提高领导的可复制性。
总结来说，《可复制的领导力2》给我们带来了非常深刻的理解和启迪，它指导着我们如何成为一个可复制的领导，同时也指导企业如何培养和发掘出这样的人才，从而实现企业的可持续发展。这本书是一本非常实用的领导力指导书，值得每个有领导潜力的人士认真阅读。
《可复制的领导力》读后感 23
于我而言看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言"王侯将相宁有种乎"，及一句俗语"兵熊熊一个，将熊熊一窝"。
先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于"领导"这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。
于本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。
首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。以我个人为例一句话表达这种关系：作为运营部的领导者，管理运营部执行并完成公司下达的各项任务指标就是我的基本职责，这里面的我就是集领导者、管理者、执行者三个角色为一体的人，即上传、下达、中合作。在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不一样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。
其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该牵扯到一部分文化定位了，即描述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是"让天下没有难做的生意"，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一（暂不论扁平化管理的优劣势），国内的大多数公司如BATJ也都在不断重视文化打造这块。
再次，领导力中的`目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。
最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多有更大价值的事。
总的来说，做事的方法论常在，也易懂，但真正能融会贯通的我们却很少，或许重点在于思维方式的转变，比如把大象装进冰箱需要几步这个问题，到底是逻辑乱了我们，还是我们乱了逻辑？
《可复制的领导力》读后感 24
在当今现代的商业世界中，领导力是一个非常重要的话题。无论是在企业、政府还是社区，任何一个组织都需要有一个有效的领导来引领他们前进。而在学习如何有效地领导他人方面，一本名为《可复制的领导力2》的书籍，成为大众的焦点。阅读这本书给我留下了深刻的印象，我想分享一些读后感。
首先，这本书从一个新颖的角度探讨了领导力的问题。与其他类似的书籍不同，《可复制的领导力2》并不只是对成功的领导经验进行总结。相反，它从科学和研究的.角度出发，提供了一种全新的视角来探讨领导力的本质。通过介绍心理学、神经科学和行为学的研究成果，该书展现了领导者如何控制自己的行为、认知和情感，以及如何将这些技能传授给其他人。这种新颖的“基于科学的实践”方法，使本书在领导力文献中独树一帜。
然后，我发现本书最有价值之处在于它的可操作性。通常读者担心如何将理论运用到实际中，但《可复制的领导力2》中提供了许多实际案例和具体工具，以帮助读者将所学应用到实践中。比如，在书中有一个重要的章节涵盖了领导力的“六个核心需要”，其中包括感知、关注、产生认同、激发、引导和调节。针对每个核心需要，作者提供了一系列演练、技术和实践建议，以帮助读者掌握这些技能，并将其应用到实际场景中。
此外，《可复制的领导力2》中还有一些其他值得关注的观点。例如，它提出了“永远相信更好的未来”的重要性。这种信念可以激发人们的动力，让他们更加努力地工作以实现共同的目标。此外，书中还研究了如何处理复杂和多样性的人际关系，以及如何建立一种“开放和透明”的文化氛围。
最后，我认为，通过阅读《可复制的领导力2》，领导者可以提高自己的能力，并将这些能力传授给他人，从而实现项目的成功和团队的增长。这本书对于所有人都有帮助，不管你是一个入门的领导者，还是一个已经成功的企业家，都可以从中获得启示。它提供了许多工具和技术，可以帮助我们改善我们的领导力，从而更好地管理我们的团队，提高生产力，实现成功。因此，我强烈推荐《可复制的领导力2》这本书籍，它值得你花时间和精力去阅读。
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