关于企业管理方案范文

时间：2022-02-21 09:50:44 关于企业管理方案范文我要投稿

关于企业管理方案范文

　　关于企业管理方案范文（精选12篇）

　　为有力保证事情或工作开展的水平质量，往往需要预先制定好方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。那么你有了解过方案吗？以下是小编整理的关于企业管理方案范文（精选12篇），希望能够帮助到大家。

　　企业管理方案1

　　一、实行“岗位目标”责任制管理

　　按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。

　　二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队

　　成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。

　　三、实施“长效差别激励”制度

　　一线生产工人：基础工资1800元+满勤奖200元+绩效xxx元；

　　生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖

　　技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖

　　质量人员：基本工资+质量目标奖

　　行政人员：基本工资+工作目标奖

　　勤杂人员：基本工资+满勤奖

　　四、强化“第一责任人安全监控”制度

　　五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法

　　“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。

　　六、车间实施“准军事化”管理

　　七、加强技术攻关和新产品研发

　　八、建立“例会管理”体系

　　建立日常事务处理“日例会”（15分钟——30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。

　　九、实行定额领料，加强车间成本核算

　　十、建立考评体系和培训机制

　　人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。

　　十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计”

　　十二、安装工程实行“三三项目管控法”

　　三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素——人员、材料、资金，确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。

　　十三、推行“三心工作法”

　　“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。

　　十四、创建“一严二强三高”的管理模式

　　创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。

　　十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队

　　团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。

　　十六、企业应该“强化执行，监管落实”

　　执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是——执行和落实。

　　企业管理方案2

　　第一条工程技术人员在方案设计时应充分考虑方案合理性、节约性、可行性和规范性。

　　第二条方案设计应完全按照有关规定、规范设计。

　　第三条工程技术人员在设计方案前应详细了解工地情况、甲方需求、建筑物的档次定位，作出合理方案。

　　第四条工程技术人员在设计方案时应合理规划路由，选用性价比高的产品，合理、节约地配置材料，力争把系统成本控制到最低。

　　第五条工程技术人员在设计方案时应作出相应系统拓扑图、平面点位分布图。

　　第六条工程技术部在接到公司通知和相关资料后，应在一周内提交初步方案及报价书。

　　施工管理细则

　　第一条施工前

　　（一）项目负责人和技术人员应作好施工前现场勘验工作，作好设计并报相关负责人确认。

　　（二）项目负责人和技术人员在施工前应作好施工图纸并报相关负责人及甲方确认。

　　（三）项目负责人和技术人员在施工前应作好施工材料预算报相关负责人，并作好采购协调工作。

　　（四）项目负责人和技术人员在施工前应准备好相应的施工工具。项目负责人和技术人员在施工前应作好施工人员配置安排，并作好施工人员相关技术培训。

　　（五）项目负责人和技术人员在施工前应做好工期预算和工期计划表报相关负责人审核。

　　（六）项目负责人和技术人员在施工前应落实好材料和值班人负责人。

　　（七）项目负责人和技术人员在做完准备工作后，应立即做好开工报告送交相关负责人和甲方。

　　第二条施工管理

　　（一）项目负责人应每天在工地负责技术指导，根据实际情况作出施工方案调整并报部门主管处理。

　　（二）项目负责人应随时到工地跟踪、监督施工进度，根据实际情况及时调整工期和施工人员，并及时向部门主管汇报。

　　（三）在施工中，项目负责人应根据施工进展情况，及时作好材料调配和供应工作，以保证施工顺利进行。

　　（四）施工材料进场，项目负责人和技术人员应做好验收工作，严禁不合格材料进场，以免影响工程质量。

　　（五）项目负责人应严格规范管理施工队伍，杜绝违法乱纪之事发生，树立良好的公司形象。

　　（六）项目负责人和技术人员应严格要求施工人员按管理规范操作施工，禁止违章操作、偷工减料，强调安全施工管理，杜绝施工事故发生。

　　（七）项目负责人应积极主动地配合技术人员和施工人员，做好与甲方以及其他各方的协调工作。

　　（八）项目负责人应详细做好施工文档工作。

　　工程验收管理细则

　　第一条工程完工后，项目负责人应立即安排验收计划并通知公司相关负责人。

　　第二条工程完工后，工程部应严格按验收计划安排验收，首先应通过本公司内部自检，合格后才能安排客户以及其他方的验收。

　　第三条公司内部自检必须严格按照国家或有关行业标准规范检验，如发现有不合格的地方，应在短期内整改，整改后再由公司相关人员再行验收，合格后再通知客户以及其他方验收。

　　第四条公司内部验收应注意检查在施工中是否存在错用、乱用和浪费材料，是否有偷工减料等现象，考核施工人员在施工中与客户及其他方的关系状况。

　　第五条公司自检后，详细准确的核算出工程的材料清单和成本，整理各种自检数据。

　　工程售后服务管理细则

　　第一条工程完工验收后，工程技术部应做好对使用方的系统操作以及简单维护等技术培训工作。

　　第二条工程完工交付验收后，工程技术人员应定期回访用户，跟踪用户系统使用情况，发现问题立即解决。

　　第三条工程技术部接到客户投诉电话后如无特殊情况，应派技术人员在4小时内赶到现场。

　　第四条工程技术部应设立节假日值班电话，接到投诉后，最迟不超过12小时赶到现场。

　　第五条技术维护维修人员不得私自收取客户维护、维修费用。

　　第六条技术维修人员每次维护维修都应作好记录，填好信息反馈表，维修维护完后由甲方签字返回工程技术部存档。

　　安全生产管理制度

　　总则

　　第一条为加强公司生产工作的劳动保护、改善劳动条件，保护劳动者在生产过程中的安全和健康，促进公司事业的发展，根据有关劳动保护的法令、法规等有关规定，结合公司的实际情况制订本规定。

　　第二条公司的安全生产工作必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针，贯彻执行总经理(法定代表人)负责制，各级领导要坚持“管生产必须管安全”的原则，生产要服从安全的需要，实现安全生产和文明生产。

　　第三条对在安全生产方面有突出贡献的团体和个人要给予奖励，对违反安全生产制度和操作规程造成事故的责任者，要给予严肃处理，触及刑律的，交由司法机关论处。

　　机构与职责

　　第四条公司安全生产管理办公室(以下简称安全办会)是公司安全生产的组织领导机构，由公司领导和有关部门的主要负责人组成。其主要职责是：全面负责公司安全生产管理工作，研究制订安全生产技术

　　措施和劳动保护计划，实施安全生产检查和监督，调查处理事故等工作。

　　第五条公司下属生产单位必须成立安全生产领导小组，负责对本单位的职工进行安全生产教育，制订安全生产实施细则和操作规程。实施安全生产监督检查，贯彻执行安委会的各项安全指令，确保生产安全。安全生产小组组长由各单位的领导提任，并按规定配备专(兼)职安全生产管理人员。各生产班组要选配一名不脱产的安全员。

　　第六条安全生产主要责任人的划分：单位行政第一把手是本单位安全生产的第一责任人，分管生产的领导和专(兼)职安全生产管理员是本单位安全生产的主要责任人。

　　第七条各职能部门必须在本职业务范围内做好安全生产的各项工作。

　　第八条公司安全生产专职管理干部职责：

　　1.协助领导贯彻执行劳动保护法令、制度，综合管理日常安全生产工作。

　　2.汇总和审查安全生产措施计划，并督促有关部门切实按期执行。

　　3.制定、修订安全生产管理制度，并对这些制度的贯彻执行情况进行监督检查。

　　4.组织开展安全生产大检查。经常深入现场指导生产中的劳动保护工作。遇有特别紧急的不安全情况时，有权指令停止生产，并立即报告领导研究处理。

　　5.总结和推广安全生产的先进经验，协助有关部门搞好安全生产的宣

　　企业管理方案3

　　一．公司管理现状：

　　（１）公司高层管理思想落后，管理方式粗俗．多采用集中式独裁管理，员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性．

　　（２）公司中高层疏于授权，授权文化氛围不浓厚，管理层上行下效．公司不论处于萌芽期，成长期，还是发展期，管理层管理方式单一，缺乏创新，造成管理层殚精竭虑，工作异常繁忙，但工作成果微薄，绩效不显著，而这又导致管理层单纯认为，员工努力程度不够，自己监督不严所致，从而加强监管，由此公司管理陷入恶性循环．

　　（３）公司岗位分工不明确，员工工作秩序混乱．公司高层根据现有公司状况和自己情绪，随意安排工作，公司缺乏应有规章制度和具体岗位工作说明，员工无所适从，工作情绪低落．

　　（４）绩效管理单凭高层管理者主观感情好恶．鉴于公司高层管理思想落后，未能设立人事管理部门，由此导致缺乏正规绩效管理，对于员工考评不合理，不公平，绩效与薪酬极度失衡，员工流失率居高不下．

　　（５）薪酬制度不规范，薪酬方式单一，结构失衡．薪酬制度最明显的特点是内在公平性，外在竞争性，对员工激励性．绩效考核不合理，直接引起利益分配不均，同时由于薪酬的不稳定性，员工缺乏安全感．员工被迫离职或跳槽．

　　（６）缺乏对员工职业生涯规划．职海航行航行图必不可少，但公司制度不健全，管理层不具备相应的素质和思想观念，加上管理对于员

　　工职业生涯规划的忽视，仅仅将眼光放在公司盈利和成本上，缺乏长远打算．员工因未能拥有指导，看不到未来职业前进方向和目标，在公司中晋升无望，只有转投别家公司．

　　（７）公司管理层和基层员工淡于沟通交流．公司文化氛围不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情，管理层未能通过与基层员工沟通交流，导致战略决策和指导方针不具备长远性和针对性．员工缺乏与中高层管理者交流，未能反馈自身意见和目标，加深对中高层管理者失望程度．

　　（８）关于离职员工处理方式不当．高层管理者关注个人感情发泄，，未能充分利用离职员工．

　　二．管理改进意见

　　（１）公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端，以及潜在威胁．

　　（２）公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理中，管理层的角色不仅仅是监督者，与基层员工相对地位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者．

　　（３）通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态，制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式．根据公司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽度．为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项比重，综合应用公司分红．

　　（４）为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分析．下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核方法，完善绩效管理过程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作．确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作，让员工无话可说．

　　（５）为正确应用绩效考核结果，配套使用员工培训与开发，员工晋升．依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题，设置培训课程，合理安排培训内容，提升员工工作能力和知识水平，进一步提高公司绩效水平．对于工作绩效突出的员工，再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位．

　　（６）运用各种现代通讯方式和信息技术，加强公司内部员工广泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公司管理．

　　（７）外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试方式，了解员工性格特点和职业倾向，制定具有个性化和操作性的职业生涯规划，让员工树立目标，建立属于自己的职业锚，同时引导员工将个人目标与公司目标相接合，相得益彰．

　　（８）应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类，通过访谈法，问卷法，工作日志法，观察法等编制职务说明书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依．

　　（９）善于处理离职员工，对于离职人员，召开离职员工面谈，听取员工意见，总结公司存在问题，同时反馈员工意见，提出解决方案．

　　企业管理方案4

　　【目的】

　　规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司业务发展的需要。

　　【培训原则】

　　以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。

　　【适用范围】

　　本办法适用沈阳格林豪森物业管理有限公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。

　　【类别与组织】

　　培训部提供的培训方式可分为以下5类，由培训部统一组织。

　　新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。

　　培训部统一组织实施的入职培训内容包括：

　　公司的历史、概况、业务、发展规划等

　　公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则

　　基本人事制度

　　职业道德与职业精神

　　职业生涯规划

　　由用人部门实施的入职培训内容包括：

　　部门承担的主要职能和责任、规章和制度

　　岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

　　任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。

　　主要包括：

　　中高层管理人员（包括服务中心主任、副主任、部长）：管理技能、领导力提升、决策思维能力等；

　　后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等

　　岗位业务技能培训由品质部实施，报培训部备案。

　　外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

　　战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续接班人培养。

　　文化制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工行为规范、xx质量管理体系、xx环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。

　　企业管理方案5

　　对员工的激励是企业管理中的一项重要内容。激励不单单从加薪、物质等等来进行，还有一些非薪金的方法也很受用。在企业管理中，有效的运用激励机制是提高员工工作效率，增进员工主动性的必要手段。但在激励机制的运用中，除充分掌握激励的方式方法，还要注意激励机制的运用与企业发展、员工思想和企业文化的环境相结合。科学的激励是员工思想进步、工作主动性提高、安全生产稳定、企业和谐环境的基础。

　　企业管理一、需求激励

　　对于一个企业来讲，员工队伍的构成，因受教育程度的不同、社会阅历的不同、年龄的不同、性别的不同等诸多因素的影响，在需求上会表现出种种的差异。企业管理要敢于面对和正视这些差异，采取有针对性的激励手段，提出有个性的激励措施，才能使激励发挥其作用，如果采用简单性的一般激励方法，则会使激励失去其应有的作用。

　　举例来说，现在多数企业习惯于用奖金的手段来体现，这对于中年员工来说，由于家庭负担比较重，需要较多的收入来承担抚育子女、赡养父母等多项开支，奖金对他们来说，可能具有较大的诱惑。可对于青年员工来说，他们可能需要更大的生活空间，需要更多的属于自己的时间，用于学习、交友、旅游等等，一味地用奖金来占用属于他们的时间，不仅不能起到激励效果，反而可能使他们产生对工作的厌恶情绪。所以激励必须在认真分析需求的基础上，提出有针对性的措施。

　　企业管理二、情感激励

　　企业是一个感情密集型的地方，在处理人与人的关系上，是无法回避情感问题的。企业要成为“客户之家”，首先要成为“员工之家”，把员工视为“内部客户”，用真情、真爱去关心员工。把企业建设成可以信赖、可以依靠的家园。餐饮管理要采取各种方式和方法，凝聚员工和企业、员工和企业管理人员、员工和员工之间的亲和力。

　　有的企业的人力资源开发部，将员工的生日列出清晰的表格，每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会；每年有“员工日”，每当此时，上至企业老总，再到各个部门的经理都穿上员工的服装为员工服务。还有的企业建立员工救援基金会，当某些员工遇到难以逾越的困难时，就会得到基金会的帮助等。这些都是情感激励的很好的方法。

　　企业管理三、参与激励

　　在企业管理中，为了提高服务质量和水准，企业都要制订严格的管理制度，这是毫无疑义的。但是规范的标准化和严格的程序化，往往会造成机械的工作。简单、枯燥、重复的劳动，使员工对工作缺乏新鲜感、成就感，而企业等级分明的管理模式，更使得一线员工参与企业管理的程度低，个人能力的发挥受到极大的限制。在员工知识程度普遍极高的情况下，员工参与管理、参与决策，员工能力、个人价值的实现，是知识经济下管理者必须正视的新课题。工作中，一线员工处于操作层，直接为客户服务。

　　现代企业管理的要求必须对客户的要求作出迅速的反应，如果我们一味地强调标准化，必然抑制个性化。要想做到个性化，就要创造自主、能动、轻松、活跃的工作氛围，使一线员工能够成为自己工作的决策者，这样员工才会觉得工作有意义，才能够真正发挥自己的能力和技长。每天都能为不同的客户服务，都面临着新的挑战，工作对他才会成为体现自身价值的一种方式。

　　企业管理四、成功激励

　　“人往高处走”，每个人都有成功的“梦想”，这是一个进步的动力。企业要为员工提供成长和成功的机会。员工能否对企业忠诚，关键在于企业能否为员工提供成功的条件。这就要求企业要关心员工的成长和发展，使他们与企业的可持续发展得到更佳的结合。美国微软“职业阶梯”的餐饮管理方法是，将公司某一个时期的职务空缺公布于众，并把这些职务所需要的能力和知识，一并告诉员工，使员工感到只要努力就能达到更高的目标和更高的职位，使人充满信心和希望。

　　而我国著名的企业海尔集团就采取了与之相近的模式，注重内部晋升机制，将公司不同的岗位职务，让擅长的人来做，激励员工不断进取，同时引入竞争观念，能者上，庸者下，推出“不是相马，是赛马”的用人观，员工在竞争中不断地奋进成长。而我们现在有的企业，特别是饭店企业，不注重员工的内部培养，喜欢用高薪从社会上聘“能人”，结果极大地挫伤了内部员工的积极性，造成许多优秀员工流失。而有趣的是，这些流失的优秀员工，常常到了别的企业，反而成了“能人”。这种现象不能不令我们反省我们在用人机制上存在的问题。

　　企业管理五、行为激励

　　主要是讲管理人员，特别是高层管理人员，要身先士卒。著名管理学家法约尔曾经说过：“领导做出榜样是有效的工作方法之一。”也是激励员工效力企业的方法之一。在我们现有的企业管理制度中，管理人员与普通员工待遇上的差别越来越大，这就要求我们管理人员要注意这方面的问题，从生活行为上同员工同甘苦共荣乐，在工作上更努力，以更大的奉献精神，更卓越的工作业绩，赢得员工的尊重和理解，以严肃而又和蔼的态度，构成平等互助的优秀团队。

　　激励的方式和方法并不局限于以上种种方式和方法，我们提出上述问题，旨在引起企业管理者注意。企业人力资源的开发，归根到底是要开发人的潜能，关键在于建立有效的激励机制。激励的方式和方法可以借鉴一些成功的经验，但更多的是需要企业根据各自企业的实际情况，不断发现，不断总结，不断完善。

　　企业管理有时好比军队管理，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有“士兵”：如果说上司是帅，则下属就是将和士兵。俗话说得好：遣将不如激将。换在企业里面，也可以说是：命令下属（去做某件事），不如激励下属去做某件事。上司适时的激励，可以使下属同心同德、众志成城，才能提高工作绩效。

　　企业管理方案6

　　为进一步强化供销系统企业管理工作，创新管理方式，提高管理水平，夯实管理基础，使企业管理更科学、更有效、更规范、更透明，逐步建立健全现代企业管理制度，提高竞争力，促进经济效益提高和企业发展。根据市政府要求，结合企业实际情况，特制定供销系统“企业管理年”活动实施方案。

　　一、开展“企业管理年”活动的意义和目的

　　加强管理是企业生存和发展的关键，重视管理创新是企业提升核心竞争力的根本。面对残酷的市场竞争和不断提升的企业发展要求，只有不断升华管理理念、管理模式和管理方法，把先进的管理理念根植于企业的各个层面，把创新动力渗透于管理活动的体制、机制当中，把规范管理的内容融入于经营活动的常态运行中，才能真正实现与时俱进，在竞争中立于不败之地。

　　开展“企业管理年”活动，是供销系统提升管理水平的一项重要举措。从当前看，加强企业管理既是贯彻落实市政府的具体要求，更是解决企业管理粗放，减少和杜绝跑冒滴漏，规范企业管理，积极参与竞争，实现健康、稳定、安全、和谐发展的需要。从长远看，加强企业管理是企业整体素质提升和增长方式转变的需要，也是企业实现科学发展、可持续发展，建设和谐供销的一项战略举措。各企业都要从战略的高度重视这一活动，以先进的思想认识作为搞好这项活动的先导，按照“务实求真、开拓创新”的管理理念，下大力气抓实抓严，抓治理、抓改进、抓提升，抓出成效。

　　二、具体目标和任务

　　通过实施“企业管理年”活动，逐步实现人员管理现代化，经营管理科学化，财务管理规范化，资产管理系统化，使全系统企业管理水平登上一个新的台阶，进一步提高企业经济效益，推动各项工作的全面展开。

　　具体工作任务：

　　1、完善管理制度，强化管理手段。对现行的规章制度进行充实和完善，弥补管理制度死角，提高管理制度的针对性和实效性。不断创新规章制度，适应新的经济发展环境，建立健全新的管理规则和行为规范，建立机制，编制《供销系统规章制度汇编》。杜绝有章不循、违章不究、纪律涣散、管理松懈等现象发生。

　　2、建立运转有序、协调一致、办事高效、行为规范的管理机制。完善各项基础管理工作，建立健全各种原始记录、凭证、台账、统计报表，切实抓好经营过程中的信息收集、分析、处理和反溃健全信息网络，进一步完善考评标准和考核体系，严格按责任状考核实际工作，兑现奖惩。

　　3、严格财务管理和合同管理。加强对企业法人和财会人员的管理，严格财务制度，树立过紧日子的思想，严细管理，增收节支，实行企业收支跟踪管理，杜绝跑冒滴漏。同时要加强合同管理，要针对不同业务属性制定合法、规范的合同文本，防止出现合同条款漏洞和内容上的瑕疵。

　　4、全面开展清产核资，摸清家底，建立台账，逐步实行现代化、科学化、电子化管理。

　　5、加强干部队伍和职工队伍管理。抓好干部队伍的服务宗旨教育和职工队伍的业务技能培训工作，提高政治和业务素质。通过建立干部日常管理机制，加强对领导干部的考核、监督和使用工作，逐步实现干部队伍的知识化、年轻化和现代化。

　　6、加强安全生产。建立企业安全生产目标管理责任制，落实安全生产法律法规，健全安全生产规章制度和操作规程，加强安全生产教育培训，实现特种作业人员全部持证上岗，完善事故应急救援预案并组织演练，提高应对突发事故的'能力。

　　三、实施步骤

　　“企业管理年”活动分六个阶段进行

　　第一阶段：宣传发动阶段（5月1日--5月31日）。召开供销系统“企业管理年”活动动员会，对“企业管理年”活动进行全面部署和动员。组织机关干部和企业干部深入学习讨论，增强对管理工作的紧迫性和责任感。

　　第二阶段：查摆问题阶段（6月1日—8月30日）。要全面总结

　　管理工作的经验和存在的问题，重点查干部的管理思想是否与市场经济规律相适应；管理规章制度的落实情况是否到位，是否存在有章不循、违章不究现象；是否存在管理漏洞、损失浪费现象。各单位要对照方案要求查找自身存在的突出问题，对照检查在管理工作中的自身服务意识、服务手段、执政能力存在的主要差距。

　　第三阶段：清产核资阶段（8月31日—10月20日）。全面开展清产核资，详细掌握每个企业资产、资金、收支、债权债务状况，逐一建立台账，进行规范化、科学化、电子化管理。

　　第四阶段：梳理问题，建章立制（10月21日--11月10日）。对在查摆问题阶段和清产核资阶段发现的问题，进行全面梳理归纳，把影响供销系统生存和发展的问题理清、找准，编制出符合企业自身管理实际的《供销系统规章制度汇编》，作为企业管理工作的行为规范。

　　第五阶段：整改提高阶段（11月10日--11月30日）。根据活动方案和计划，细化工作措施、落实工作进度，及时掌握活动动态。要狠抓规章制度的贯彻落实，加大管理工作的整顿力度，对各项具体任务逐项研究落实。要通过总结典型经验，加以引导推广，逐渐建立起供销系统管理模式，推动管理工作登上新的台阶。

　　第六阶段：检查验收阶段（12月1日—2012年1月31日）。由“企业管理年”活动领导小组负责对所属公司和基层供销社逐个进行检查验收，发现问题及时提出整改意见，进行补课，直至达标。

　　四、组织领导

　　为了组织和领导好“企业管理年”活动，使活动取得预期效果，市社成立“企业管理年”工作领导小组。

　　组长：张秋田

　　副组长：李鸿鹏、戴学升

　　成员：王杰青、郑喜昌

　　领导小组下设办公室：

　　主任：戴学升

　　副主任：王杰青、郑喜昌、刘长波

　　成员：于乾敏、孙美波、孙礼英、安瑞颖、张瑞鑫、刘波、孔斌

　　机关包企业干部为每个点的联络指导员。

　　企业也要成立以法人代表为组长、主管会计为副组长的相应组织，负责各“企业管理年”活动的开展。

　　五、几点具体要求

　　加强企业管理工作是供销系统今年的重点工作，也是市政府督办的一项工作，各公司和基层社领导一定要引起高度重视，根据本实施方案的要求，尽快细化各自重点任务，做好实施工作，确保“企业管理年”活动的有序开展和有效推进。为此

　　提出五点要求：

　　1、明确任务，落实责任。公司经理和基层社主任为开展“企业管理年”活动的第一责任人，负责本企业活动的开展。在活动开展中，要广泛听取干部、职工意见，问题要找准，措施要得力，成效要显著。

　　2、要尽快制订各自的工作方案和落实措施。各企业要结合各自的实际，进一步明确各自管理工作重点和具体工作目标及要求，抓细抓实，各单位工作方案要在9月5日前报市社业务科。

　　3、配合和支持“企业管理年”活动办公室成员的工作。要积极向工作人员提供所需的各种资料和情况，协助做好清产核资和各项工作。

　　4、严肃组织纪律。在清产核资和其他各个环节工作中，一定要实事求是，不得弄虚作假，欺上瞒下，私自转移资产或多报瞒报，一经发现违纪现象，将依纪依法严肃处理。

　　5、加强督导检查。为了确保“企业管理年”活动有序、有效开展，市社领导小组和办公室将随时深入到企业进行工作检查和指导。各公司和基层供销社要每个阶段向市社活动办公室汇报一次工作进展情况，每个阶段都要形成书面小结，活动结束后形成工作总结报市社领导小组。

　　企业管理方案7

　　一、考核周期

　　对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。

　　二、考核实施小组

　　1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

　　2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

　　3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。

　　三、考核方法

　　1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

　　2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

　　四、考核内容

　　（一）任务绩效考核（55%）

　　任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。

　　任务绩效考核内容

　　考核内容考核标准

　　部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过xx项

　　部门工作计划完成率达到100%

　　部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在xx%以内

　　质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过xx项

　　方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于xx条

　　部门培训计划完成率达到100%

　　工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

　　（二）工作态度考核（10%）

　　对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

　　（三）工作能力考核（35%）

　　①专业知识。

　　②计划组织能力。

　　③领导能力。

　　④分析决策能力。

　　⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

　　五、考核结果应用

　　（一）考核结果划分

　　1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

　　2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。

　　3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

　　4、D——合格，工作成绩达到企业要求。

　　5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。

　　（二）考核结果应用

　　1、薪资调整。

　　2、员工培训。

　　3、岗位调整。

　　4、人事变动。

　　5、其他相关人事政策。

　　企业管理方案8

　　为顺利实施榆林斗山战略管理，走特许经营之路，实现榆林斗山宏伟的新三年发展目标，公司必须加强基础管理工作，向管理要效益。根据公司目前的经营管理状况，十分突出的问题在于管理基础工作十分薄弱，人才十分缺乏，与事业发展的要求不相适应。解决的办法只有一个，就是强力推进企业管理的规范化。企业管理规范化是企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路，是促进企业升级的巨大变革。

　　企业管理规范化具有十分丰富的内容，它包括六大系统：企业发展战略规划系统；企业业务流程与表格设计系统；企业组织结构系统；企业部门及岗位描述系统；企业规章制度设计系统；企业管理控制系统。六大系统就是企业管理的六根地基桩，只有把这六根桩深深打入企业的地基，在此基础上经营管理企业，企业的大厦才能稳定。为此，制订本实施方案。

　　一、规范化管理的工作内容：

　　（一）、企业发展战略规划

　　明确榆林斗山发展的战略目标；

　　明确企业成立的社会意义；

　　明确企业经营的服务宗旨；

　　明确员工需要遵循的企业文化，然后把它们渗透到员工、市场和社会上去。

　　（二）企业业务流程与表格设计

　　工作流程的作用是：把企业日常工作的过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊；使突发性的工作能够未雨绸缪。

　　表格设计的作用是：把企业日常工作做得更加清晰、规范，表格设计做到简明好用、程序配套。为企业的信息化和数字化管理打下基础。

　　一个现代化企业是先考虑流程后考虑部门的，流程比部门更重要，流程大于部门。

　　（三）企业组织结构构建

　　根据企业发展目标来设计、调整、优化、改革组织结构，因为结构会影响行为。

　　企业的发展战略规划确定之后，年度的工作规划就必须明确；

　　年度工作规划明确以后，企业的核心业务流程必须明确；

　　核心业务流程确定之后，才能推算企业需要怎样的组织结构才能支持企业战略规划的实现；

　　组织结构确定之后，再明确每个功能模块的职责。

　　（四）企业部门及岗位权责描述

　　对部门和岗位权责、员工的任职资格进行准确、实用和规范地描述，并在工作考评中体现它的重要作用。

　　传统“人治”方法已不能适应企业的人力资源管理需求。

　　企业的持续发展必须靠“法制”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考核标准。

　　企业的岗位描述具有良好的授权的功能；

　　任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能；

　　岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。

　　（五）企业规章制度设计

　　企业的规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。

　　公司规章制度不是越多越好，而是越少越好。精而少才能以理服人。

　　制度不能有随意性，要保持坚持性与执行性。

　　重要地是，制定了的制度就要坚决执行。

　　（六）企业管理控制

　　管理者必须思路清晰，谋定而后动。

　　实现谋定而后动的唯一方法，是在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业，尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。

　　以上六项，称之为企业管理规范化的六大硬系统，在规范化的工作中，同时还要建立企业管理的五大软系统：有效沟通系统；有效授权系统；信息管理系统；问题的分析与决策系统；企业文化和团队建设系统。

　　二、规范化管理工作的原则：

　　规范化管理工作应坚持全员原则、简明原则和实用原则。

　　（一）、全员原则

　　规范化管理设计要来自于全员，也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨，对授权进行监控。系统的建立健全，从企业最末层的岗位开始，把全体员工投入到这项工作中去，从上到下，从下到上反复进行检讨和设计。

　　（二）简明原则

　　简明原则的内涵包括：

　　流程一定要看得懂；

　　流程一定要分得清；

　　流程一定要学得会；

　　流程一定要用的着；

　　流程一定要走得通。

　　（三）实用原则

　　一切从实际出发，实事求是，突出重点，有易到难，重在实用。避免闭门造车、华而不实。

　　三、管理规范化工作计划安排

　　管理规范化工作是企业管理升级的一项系统工程，是企业经营管理的一场大变革，也是企业应该常抓不懈的工作内容。

　　初始阶段，应建立专门组织，落实工作人员；详细规划，分段实施；在工作实施中不断变革、优化、充实、提高。

　　（一）建立组织、落实人员

　　1、成立领导组

　　领导组组长：

　　领导组成员：

　　2、组成工作组

　　工作组总负责人：

　　工作组组成人员：

　　根据工作需要，随时抽调公司有关人员参加。

　　（二）详细规划、分段实施

　　第一阶段：学习调研阶段

　　A、工作组人员培训；

　　B、工作组部分人员专业知识培训；

　　C、研究公司现状；

　　D、收集公司现有规章制度、文字资料，梳理研究。

　　第二阶段：规范设计阶段

　　A、完成业务流程和表格设计；

　　B、研究确定公司组织结构；

　　C、完成公司部门和岗位描述；

　　D、完成规章制度的制定；

　　E、完成员工手册；

　　F、完成公司业务流程、表格、制度文件汇编；

　　第三阶段：推行落实阶段

　　按新的组织结构、业务流程、部门和岗位职责、规章制度运行。

　　（三）绩效考核、优化提高

　　详细工作计划由工作组的专业小组制定。

　　企业管理方案9

　　为加强基础、基层安全管理，深化、细化现场安全监督，实行隐患治理“关口前移、重心下移”，实现安全管理由被动转变为主动，充分调动各级安全管理者的工作极积性，达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”，层层落实安全监督管理责任，做好安全现场监督检查工作，及时发现和消除安全隐患，避免或减少伤害事故，特制订本考核办法。

　　一、考核范围

　　分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。

　　二、考核审批程序

　　安全组人员由安全组长进行考核，安全科长审核，分公司安全副经理审批;安全科人员、安全组长由安全科长进行考核，分公司安全副经理审核，经理审批;分公司安全副经理由安全部组织进行考核，公司安全副总经理审批。

　　三、考核办法

　　安全监督管理人员，实行对口管理，分级考核。公司安全部考核分公司安全副经理，分公司安全副经理考核安全科长，安全科长考核安全科人员和安全组长，安全组长考核安全员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工。

　　考核应根据所制订的考核内容、考核办法，以当月工作绩效对照考核表内容逐项、逐条认真考核打分。考核基分为100分，考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比。工资计算方法：月工资×考核得分%=实际月工资。每月底24日前将每人考核结果上报安全部，安全对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算。

　　四、考核要求

　　1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容，制订具体详细的工作考核表。

　　2、考核部门负责人进行考核时，要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅。

　　3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细，不能弄虚作假，对考核结果负责。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查，发现存在不符合或弄虚作假现象，要对负责人罚款500元。

　　4、安全组长可以对安全员、测风工工资进行适当调整分配，必须在公司所下达总指标内进行调整。调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准，工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动。安全员、测风工实行未尾淘汰制，连续三个月考核最后一名将被淘汰。

　　5、安全副经理、安全科长、安全组长、安全员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准，考核内容可做适当的调整。安全科人员、安全组管辖人员分别由安全科长、安全组长参照公司制订的表样，根据工作人员各自的工作职责制订考核表。

　　6、所有月工作考核表月底交安全科存档。

　　7、本制度从4月21日起执行。如在运行中发现存在缺陷，再进行修订。

　　企业管理方案10

　　按照集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为了切实搞好绩效管理，有效开展中层管理人员的绩效评价，依据岗位职责确定工作目标，以目标为导向激励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景，特制定本方案。

　　一、基本原则

　　(一)突出业绩。按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注重对工作表现和工作业绩的考核与分析。

　　(二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核。在考核过程中，注重落实责任，用数据说话，不讲客观;对于未完成责任目标的，进行责任追究。

　　(三)指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。

　　(四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式，达到社会公允。

　　二、考核范围

　　本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。

　　对各单位、部室经营管理者的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司经理评价。

　　对其他中层管理人员的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司经理评价。

　　三、考核内容、方法

　　对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是以目标管理为基础，从时间上是以年度为考核周期，采取日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便及时进行监督、提示、调整、评价。年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。

　　(一)对单位经营者及领导班子的考核

　　经营指标(权重60%)：体现单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重点包括：成本费用、利润、产品产量、工程项目等。

　　管理指标(权重20%)：体现单位的管理水平，主要考核经营者的工作业绩。重点包括：质量管理、安全环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。

　　党委指标(权重10%)：体现党组织在单位发展稳定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。重点包括：稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。

　　日常考核(权重5%)：体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

　　评议指标(权重5%)：体现单位领导班子思想、作风、廉政建设情况以及民主意识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满意度及生产经营管理的总体效果。

　　(二)对部室管理者及领导班子的考核

　　1、专业指标(权重70%)：体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。

　　2、管理指标(权重15%)：体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。

　　3、日常考核(权重10%)：体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

　　4、评议指标(权重5%)：体现部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设，主要考核职能部室作用的发挥、专业管控能力和服务意识。

　　(三)对其他中层管理人员的考核

　　对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三部分。其中，岗位绩效管理指标重点包括：承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

　　四、考核分析、评价

　　首先，汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分情况;然后，分别进行对比排序，综合分析考核结果;最后，根据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准，分别进行综合分析与评价。

　　(一)关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价

　　1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，经营领导者为优秀。

　　2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，经营领导者为良好。

　　3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，经营领导者为基本称职。(注：以上含本数，以下不含本数)

　　(二)关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价

　　1、部室专业管理指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，管理领导者为优秀。

　　2、部室管理指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，管理领导者为良好。

　　3、部室管理指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，管理领导者为基本称职。

　　(三)关于对其他中层管理人员的综合分析与评价

　　1、岗位绩效管理指标全面完成，且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上，且评议指标为优秀的，综合考核评价为优秀。

　　2、岗位绩效管理指标完成90分以上，且评议指标为良好以上的，综合考核评价为良好。

　　3、岗位绩效管理指标完成90分以下，或是业绩平平且评议指标为一般的，综合考核评价为基本称职。

　　4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员，取消评优资格。若情节严重或产生较大影响的，直接列为基本称职。

　　五、考核结果使用

　　(一)对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或调整。

　　(二)对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或调整，并按《党委工作目标责任书》之规定考核其绩效年薪。

　　(三)领导班子被评为一流班子的前三个单位，其领导班子全体成员均以个人基本年薪为基数，奖励绩效年薪3%。

　　(四)个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，奖励绩效年薪2%，如果本人所在单位领导班子受到整体奖励的，个人评为优秀的不再重复奖励。

　　(五)综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的，其职位重新组织公开竞聘。

　　(六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标)，若上半年未完成，对其提醒谈话;若年度未完成，对其亮黄牌进行诫勉谈话;如果实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的，年度内就调整。

　　企业管理方案11

　　为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20XX年人才教育培训计划》：

　　一、培训目的

　　以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20XX年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。

　　二、培训对象

　　公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

　　三、培训资料

　　公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

　　四、培训形式

　　(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。

　　（2）实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

　　（3）实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

　　（4）实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。

　　（5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，用心培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

　　五、培训时间

　　（1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；

　　（2）新招聘工作人员初训不少三天。

　　企业管理方案12

　　一、资格条件

　　（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

　　（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于理解新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学潜力。

　　（三）具有较强的沟通和语言表达潜力。

　　（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作潜力。

　　（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。

　　二、后备人才的申报与选拔程序

　　各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

　　（一）申报

　　申报人填写《后备人才申报表》（附后），透过以下方式上报综合管理部：

　　1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

　　2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

　　3、公司提名。

　　㈡选拔入库

　　综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。透过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

　　1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。

　　2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

　　3、业务知识测试：

　　4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达潜力的测试。

　　三、后备人才的培养

　　后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。

　　㈠基础培训

　　1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

　　2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。

　　3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。

　　㈡轮岗学习

　　1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

　　2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

　　㈢内部兼职

　　培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质和潜力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和推荐，并承担相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理。

　　㈣挂职锻炼

　　1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

　　2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

　　四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

　　㈠后备人才考核

　　1．后备人才考核、淘汰周期为2年。

　　2．考核包括培训考核、岗位考核、潜力测试3大部分。

　　其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

　　㈡后备人才淘汰有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：

　　1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排行以下者；