企业成本管理论文
在平平淡淡的日常中，大家总少不了接触论文吧，论文是进行各个学术领域研究和描述学术研究成果的一种说理文章。那要怎么写好论文呢？以下是小编精心整理的企业成本管理论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
企业成本管理论文1
长期以来，煤炭在我国能源消耗中一直占主导地位，煤炭经济的发展在我国社会经济发展中发挥若巨大作用煤炭企业的经营管理水平也就成为经济发展的一项重要经济指标，成本管理又是企业经济管理的重中之重目前我国煤炭企业成本管理中存在许多问题.随煤炭企业转换营体制的推进和现代企业制度的建立，深化煤矿企业成本管理改革已成为一个突出而又迫切的问题。
一、以抓安全、保质量促进成本管理
安全是最大的节事故是最大的浪费安全也是企业生产经营活动中一项重要的生产指标，特别是对于事故发生频率较高的煤炭企业来讲更是如此不管面临的形势多困难，企业应始终坚定??该花的钱一分不少该投乂的必须投入”的决心，坚定不移地走“人防”变“机防，，之路，不味增加安全方面的投入，最大^度地提高矿并安全装备水平，为矿￥安全生产奠定坚实的基础?
二、实施成本预算管理，实现成本事前控制
一切生产经营管理走市场化理，低成本运行，实现先预算后实施的管理模式为突出落实预防管理和细化管理理念，在公司内部逐步实施成本预算管理工作，并形成相对固定的模式成本预算是进行成本事前控制的重要环节，是现代企业管理的必然要求，事前的预测高于其它控制环节，它具体&现两方面的内容?一方面体&对成本发展的趋势进行科学的k测，另一方面优化了对成i控制方案措施的选择制定为确保完成年度指分成本项目分线分专业，分煤层分巷道生卢工艺材料品种复用‘库存等因秦充分考虑对’成本的瘫响.结蔷生产系统k化改造等因素编&对各项指标进行合理测算、科学安排，形成科学的“市场化”管理模式。
三、强化资金备产管理，降低资本投资成本
注重资金管理，优化资本结构:提高资产运作质呈高度重视应收账款监控和收缴工作，谨慎采用赊销手段，严格执行信用制度，规避经营风险，保障资金安‘加强资金集中管k,努力缩短资金循if周期，加速资k周转?提高资金利用率?降低财务‘用认真分析市场需求:做好生产和销k的有效衔接，不k调整产品结构?生产适销对路的煤产品。
四、加强目标成本分析，完善成本控制体系
坚持效益优先原则，实施目标，成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，向内层层分解到生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全成本控制的激励和约束机制，严格兑现奖惩开展各环节目标成本分析，进行成本差异调査分析及时纠正偏差术断完窖成本控制体系。
五、细化成，本构成因素，完善成本责任系统
在煤矿企业，材料是成本最重#的构成要素，完善成本责任系统应首先立足于材料管理的`改革与创新，在材料管理上实行主要材料专项管理，充分运用管理人才的专业特长，使主要材料管理的更精、更细，以此为基点逐步扩张材料管理精细化阵地：全面开展区队预算管理，实现矿井成本预控从基层做起，并实行预算4核，每月兑现责任；引入全员管理的理念，建立区队成本监管员机制?使成本在各生产现&的管理由弱转强，以方式将管理意志贯彻到每一个有成本发生的现场，使矿并建立的k本责任系统更完窖
六、狠抓成本现场管理，实现成本动态监控
煤f生产经营的特性决定现场’管理的重要性，针对井下战线长环境复杂和各生产作业条件的差异的特点，制定规&了管理措施.人义成为成本的管理者，人人成为降低成本的落实者，人人成为成本降低的受益者
1.狠抓材料现场使用管理按照严明制度严格考核奖罚并重的原则，坚持专项整治和综合治理相结合，区域也管理和巡'回检査相结合施现场物资使用跟踪的动态管理现管理的及时有效性
2.狠抓旧料回收复用修旧利废工4在成本控制3程中.料的回收及再利用成为企业降低费用支出的有效途径，采取“三定”即“定点定性定星”管理如明确废旧物资回收复用范围最低回收率及责任位回收奖励措施建立专门的废旧物资回收备库.健全废旧物资回收、修复、验收、领角、出售明细台账严格执行以旧^新制度，确定以旧新物资治范围。
3.施行“曰清曰结”管理体系，细化缩小核算单位成本管理“曰清曰结”?的实施，切实从生产工序流程环节上及时准确地反映各单位工序经营成果，化规范管理，准成体现反映成本控制适宜性。
七、抓系统优化，促节耗提效
抓紧生产系统环节管理，以系统优化为纲，节耗提效，实现成本低位运行抓好系统优化工作，简化生产系统，实现合理集中生产针对煤炭企并生产系统环节存在问题.制定可&性优化方案，积极组织实施，确保矿井各生产系统运行经济’安全可靠增加技术’改造配套投入，针对制约企业降低成本的关键&节，&化术改造方案，集中力呈攻关，改造传统生产工艺?淘汰落后产能和设备合理选择巷道断面支护务式生产系统技采装备.全方位全过程誧足生产需求优化务动组织，产行定编定k,坚持正钿循环作业，科学合理组织生户，使工作面产呈和效率大幅度提高
八、加强煤炭全佥程成本控制，保障煤炭生产成本企稳
煤矿生产环节主要包括采煤掘进开拓直接生产环节和提升运输排水通风供电等辅助生产环'节卤此，要对直接生产和辅助笙产全&程h环节组行控制，才能实现煤袅生产成本企稳。
1.优化开拓巷道设计，加强掘进成本控制矿#开拓掘进是实施矿井圣产的先决条件.离#开拓掘进.采煤将关从谈起采掘并举掘进先行，以采促掘，以k保采所以，‘矿开拓掘进的重要地位是十容忽视的重视开拓掘进工作的同时，必须要重视开拓掘进成本控制要降低并掘成本必须要优化开掘巷道设计，从巷道设计总体而言，要做到降低万吨掘进率和不断创新技术，实现&工高效低耗，从而‘低开掘成本'。
2.实现工作面高产高效，降低采煤工作面成本采煤工作面成本管理是矿井总成本管理的重点，工作面实现高产高效是降低采煤成本的最有效的措施.要实现采煤工作面高产高效必须要做到.一是提高机械化程度；二是g立和完窖与工作面能力匹配的外部运输b统；三是培育创新性k术熟练的采煤工人。
3.将地质环境影响条件纳口入成本预测和控制的范围，降低企业生产成i煤炭企业成本影响因素非常复杂，简单通过历史资料来进行成本预测可能会影响预测的准确度这样_据不准确的预测制定的成本控制计划无法实现对成本的控制成本费用预测过高，计划很容易完成，本身就失去了成本预测的意成本费用预测过低，计划变成无法完成的任务.就会挫伤企业降低成七的积极性，导致成本控制失灵因此，科学进d成本预测非常必要为此，应该充分考虑煤炭生产的空特&性，将影响煤炭生产的核心因素—地质构造和煤层稳定状况纳入成本预测的条件之中，运用现代技术方法进行合理预测建立科学的煤炭成本预测体系，保障成本预测的准确性，真正为后续生产控制提供依据。
4.努力提高资源回收率，降低煤炭资源成本资源回收率是影响煤炭业成本的重要因素之一但资源回收率的提高要依赖于现代科学技术，同时也离不开经济手段充分利用现代科学技术，通过改进生产工艺合理布置开采区域，可有效提高资源的回收率，虽然需要不断追加技投资，会引起成i的上升但由于资源回收率的提高.可以使吨煤负担的资源税费降低，从而降低企业成本；同时，现代科学技术的普遍采用，还可以提高生产效率，也可以降低生>工具成本。
面临当前煤炭资源不断枯竭及延深水平不断加深的不利形势，严控企业成本，探究煤炭企业成本管理创新改革?最大限度地节支降k,实现企业利ik最大化，已成为煤炭企业化解行业危机的必由之路。
企业成本管理论文2
第1篇：战略成本管理在我国中小企业中的应用
商场如战场，随着世界经济环境的变化，我国中小企业成本管理面临着越来越激烈的市场竞争和难以预料的突发事件，中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。然而，中小企业要想在竞争中立于不败之地，不仅要打破以往只注重降低自身的成本问题，还要注重企业发展战略的设定。企业成本管理与战略管理的结合是企业战略成本管理理念的核心，是在竞争环境不断变化的情况下，企业为适应这种变化，而对传统成本管理做出的变革，战略成本管理在中小企业的广泛应用是企业战略管理的需要的必然趋势。
1中小企业的内涵
根据《中华人民共和国中小企业促进法》第2条的规定，“本法所称中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。”与大型企业相比较，中小企业的首要特征即在于企业规模小、经营决策权高度集中，大部分中小企业基本上是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。它们在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。
2中小企业成本管理面临的问题
20世纪80年代，英国学者肯尼斯.西蒙兹（Kennethsimmonds）首次界定了战略成本管理的基本概念，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，把战略成本管理的概念界定为“通过对企业自身和竞争对手及所在行业的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。目前西方还提出了很多理论方面的见解，我国部分企业已经开始实行战略成本管理，但目前中小企业在成本管理方面还存在很多问题。
2.1成本管理的目标过于局限当前，降低企业经营成本还被大部分中小企业看成是成本管理的目标，认为实现成本降低的手段主要是从日常生产中节约费用和降低产品消耗等构成，这些都是可见成本，他们的做法表明他们认为降低可见成本就是成本管理。而忽视了从长期、整体来看，不重视人才的培养和科研的投入，没有长期的战略思维，不能争取竞争的主动权。随着科技水平的迅速发展和原材料、劳动力成本的大幅度上涨，如果我国的中小企业还只是停留在单纯依靠降低成本来获取竞争优势已是不可能的，必定面临被淘汰的局面。
2.2成本管理方法和手段较为落后随着电子化产品的普及，会计电算化已经成为大多数中小企业必备的企业管理软件系统，尽管如此，他们的应用也只是简单滴处于“仿真手工”核算阶段，只是简单的输入数据、导出数据，而成本归集和分配的核算与分析并没有把现代化成本工具利用起来。导致企业成本管理的信息不能第一时间反映到企业领导层，引起重要决策无法正确做出。
2.3员工缺乏成本管理的意识和积极性在成本管理的意识方面，长期以来，许多中小企业的员工普遍认为成本管理只是企业领导和财务部门的事，作为普通员工的责任仅仅是干好手头上的工作，他们不关心企业面临着竞争日益激烈的市场对企业的影响，对于如何降低企业成本漠不关心，成本控制意识和积极性普遍不高。在调动员工成本管理积极性方面，中小企业对员工的激励措施不完善，大部分没有设置关于员工提出降低成本方案的奖励措施，导致员工的积极性不强。
3中小企业战略成本管理方案的设计
战略成本管理的最终目标在于降低企业成本的同时努力提高企业的战略地位，主要通过以下措施实现：一是通过运用专门方法提供企业自身及其竞争对手的成本分析资料，帮助管理者充分的知己知彼，制定适合自身的企业战略，从而创造竞争优势；二是通过关注企业自身战略成本管理过程、以往的业绩和日后的发展战略，将成本信息的搜集贯穿于战略管理的整个过程，实时监控和全面控制企业成本结构和成本发生行为，不断优化建立企业长久的竞争优势进而利于实现企业战略目标。
3.1企业的外部环境分析企业都是存在于一定的环境中，因此，环境分析是战略成本管理的起点。通过对企业自身内部资源和所处外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位以决定企业是否应该进入或是撤出某一行业的活动。外部宏观环境的分析主要运用PEST分析，即P是政治(PoliticalSystem)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)，但面临着全球话的竞争，还要考虑人口因素和全球因素，这些因素都会对企业战略制定和实施产生间接影响。
3.2企业所在行业的竞争力分析迈克尔·波特(MichaelPorter)提出五力模型，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力行业内现有竞争者的竞争能力。企业要正确面对这五种力量的影响，并认真分析行业情况，选择制定适合自身的战略目标。
3.3企业自身资源的分析企业战略目标的制定及战略选择不仅需要知彼更需要知己，对企业自身的内部资源和能力加以正确估计。企业的内部资源主要指企业所拥有的或控制的用以维持其生存和发展的一切手段，主要有四个方面：人力方面、物资方面、资本方面和管理方面，概括的说可以分为有形资源和无形资源。如，厂房、设备以及所生产的'产品；企业的技术资源和企业的声誉。通过以上三个方面的分析，运用SWOT分析法，判断出企业自身的优势、弱点、机会和威胁，根据四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合，从而找准自己在整个行业中的定位，即市场领袖、市场挑战者、市场追随者还是仅仅只是获取市场利基者。3.4战略成本管理战略目标的制定和选择①成本领先战略。成本领先战略是中小企业和大企业在产品生产阶段推崇的一种战略。企业需要建立成本领先战略，保证在该行业同类型企业中，也就是说尽管产品或服务的功能和质量差别不大，但是企业成本远远低于其他竞争对手，而建立企业竞争优势。这样的情境下，企业就可以把自身成本控制在行业平均水平以下，就可以取得行业的额外收益。西方零售巨头沃尔玛给我国的中小企业做了一个很好的榜样，该企业追求的“天天平价”即低成本战略为他赢得了巨大的市场。②差异化领先战略。低成本战略在行业白热化价格战时实施起来非常困难。因此，价格低廉只是获得竞争优势的一个方面，中小企业还必须以独特产品的优势领先于其他竞争对手。中小企业在无法扩大与其他企业的成本差距的情况下，差异化战略要求这些企业生产的产品比竞争生产的产品更优质、服务更周到，从产品的整体概念下手，加强核心产品、形式产品、潜在产品等的开发，树立自己的特色。宝洁公司的差异化战略在同行业中一直是佼佼者，其旗下的产品仅洗发水系列就多达十几种，其中海飞丝、飘柔、潘婷更是在各自功能的市场占据了很大的市场份额。③目标集聚战略。目标集聚战略有两种形式：成本领先目标集聚战略和差异领先目标集聚战略，分为为寻求在目标市场上的成本优势和追求目标市场上的差异优势。要是成本优势和差异优势这两种优势都被企业所拥有，差异领先会带来价格溢价，而成本领先意味着成本的降低，因此，回报将是巨额的。长期拥有全面的成本优势和差异优势在各种市场条件下是很不现实的。因此，就需要中小企业按照目标聚集战略在某一目标市场取得长期竞争优势。我国的中小企业要结合自身的实力情况，选择合适自身的成本管理的战略。
4战略成本管理的实施与控制
中小企业内部资源和外部环境的不断变化就要求企业在实施战略成本管理时，不断就行纠偏行为，保证战略的实现。战略控制主要包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，在这些条件的基础上将企业成本动因进行控制。通过以价值链活动为重点的成本动因控制，企业才有可能真正意义上的控制出成本，进而便于战略成本管理目标实现。战略控制的基本方式有前期控制、中期控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。
5战略成本管理方案实施的保障措施
5.1树立正确的成本效益观成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。中小企业的领导不能再将成本管理简单地等同于降低成本，投资越少越好，而应该将企业的成本管理应与企业的整体经济效益相联系。同时关注产品生产成本和取得的经济效益，从这两个角度对比分析和评价企业成本支出，尽最大努力在取得同一目标下而投入的成本最少，意即获得尽可能多的经济效益。
5.2提高员工成本管理的积极性和职业技能首先，在“以人为本”的知识经济时代，员工是企业最大的资本和财富，不仅是企业的主体，也是成本管理的主体，更是决定成本的关键因素。因此企业要充分调动员工的智力因素，培养和发挥员工的主观能动性，激发员工的主人翁意识，使成本管理的思想贯彻到每个员工的实际行动。
其次，企业应不惜高薪加大对成本管理专业人才的引进力度和现有员工的专业技能培训，提高他们的成本管理水平与专业技能。同时也要重视对其职业道德方面的培训，培养员工的忠诚度。
5.3引进现代化的成本管理信息系统战略成本管理以企业战略为核心，在企业成本的源头上对其驱动因素进行识别，运用所获取的成本信息对整条价值链进行成本分析，在企业整个战略实施过程中，不断地更新其对战略管理提供的战略性成本信息，便于形成和维持企业核心竞争力。所以，战略成本管理对准确处理数据和信息的要求非常高。目前，计算机网络技术为中小企业建立高效成本管理信息系统提供可能。通过建立现代成本管理信息系统主要由两方面的作用：①管理信息系统的信息处理量大、运算速度快等特点，可以实现成本信息的批处理和实时处理，提高成本管理人员的处理效率；②成本管理信息系统可以储存、对比分析竞争对手和市场信息，保证中小企业及时、全面、准确把握所在市场的变化情况，在该类市场占得先机，建立竞争优势。
第2篇：中小企业成本管理问题研究
随着我国经济的发展，社会主义市场经济体制日益完善，我国企业在经济全球化趋势影响下，如何提升自身竞争力，更好地抓住发展机遇，促进企业自身发展，是我国大多企业都需要重视的问题。企业成本管理是企业财务管理中的一个重要组成部分，对于企业自身发展，实现经济效益来说，具有着十分重要的意义。本文对中小企业成本管理的研究，主要以徐州天马食品有限公司的成本管理为例，分析了天马食品有限公司成本管理存在的问题，并根据天马食品有限公司的实际情况，提出了有效的解决措施，促进了天马食品有限公司成本管理工作的发展和进步，从而加强了天马食品有限公司在市场上的竞争力。
一、成本管理对于我国中小企业发展的重要意义
成本管理工作对于企业实现低成本生产，获取更高的经济效益来说，具有积极的推动作用。一个企业要想更好地发展，其生产时间、生产成本必须低于社会平均水平，这样才能获取更大的经济效益。企业的成本管理工作，是企业实现效益最大化目标的关键，它能够协调成本与利润之间的关系，让企业在生产过程中可以对资源进行合理有效的配置，从而使企业在市场上获得更大的竞争优势。中小企业的发展是我国社会主义市场经济进步和发展的动力，中小企业经济效益产出，对于我国国民经济建设发展来说，具有重要意义。同时，中小企业在发展过程中，由于存在着诸多不利条件，资金供给乏力、技术水平较低、生产规模较小、市场开拓较难等问题，让中小企业在发展过程中，必须注重成本管理这一问题，只有不断进行成本降低，才能让中小企业在发展过程中把握一定的优势，才能更好地在市场竞争中立于不败之地。
社会主义市场经济体制建立初期，中小企业如雨后春笋一般，出现在了神州大地上。中小企业成立之初，发展较为缓慢。但随着社会经济的发展和进步，新的技术手段和新的经营理念相继问世，极大地促进了中小企业的进步和发展。中小企业将目标放在自身成本控制上，通过对成本管理，使中小企业建立起了竞争优势，渐渐在市场竞争中获得了巨大的经济效益。但近年来，随着我国社会经济蓬勃发展，社会主义市场经济体制得到基本完善，中小企业在市场中开始面临更大的竞争压力。经济全球化趋势不断加强，国际企业逐渐渗透到我国市场，导致市场竞争进一步加剧。这种经济形势下，中小企业的竞争问题愈发严重，竞争压力也越来越大，成本管理问题显得更加突出。
因此，加强中小企业成本管理问题，对于我国中小企业未来的发展来说，有着十分必要的意义。加强成本管理可以让中小企业更好地进行成本控制，使自身生产出的产品成本较低，获得较大的市场竞争优势，从而实现薄利多销，获得更大的经济效益，进一步促进中小企业的发展和进步，使其在我国社会经济发展过程中扮演不可或缺的角色。
二、中小企业成本管理存在的问题——以天马食品有限公司为例
本文以徐州天马食品有限公司为例，对中小企业成本管理问题进行了系统地分析，旨在指出我国中小企业在成本管理方面所存在的问题及困难。主要表现为以下几点：
1.员工成本管理意识薄弱
就目前我国中小企业成本管理存在的问题来看，管理意识薄弱这一问题在企业管理过程中甚是普遍。关于成本管理意识薄弱这一问题，天马食品有限公司表现的较为明显。在实际生产过程中，管理者对于成本控制较为关注，但到了员工手里，由于员工的工资及相关福利与成本生产并无直接关系，所以员工在实际生产时，并不注意控制成本。进行食品加工过程中，对原材料的浪费较为严重，这样一来，严重损害了公司利益，增加了公司的生产成本。在入场调查过程中，员工对于成本管理意识较为薄弱，在实际生产过程中，为了更好完成公司指标，凡是有些瑕疵的蔬菜食品直接选择废弃处理。笔者在进行论文撰写过程中，曾经在场内做了一段时间的调研，关于这一问题询问了生产线的员工，有些员工直言不讳：“上面要求合格率要达到90%以上，选材就得注意呗，该扔就扔，反正又不是我们花钱。”这种成本管理意识淡薄的现象，并不单单存在于天马食品有限公司内，这种意识将会导致成本管理相关制度落实不下来，制度法规很难得到落实，对于中小企业的发展和进步来说非常不利。
2.成本管理缺乏价值分析
价值分析是企业进行生产和销售的重要环节之一，是企业实现产品销售和获得经济效益的关键。具体来说，就是企业为了巩固自身的竞争优势，通过转变传统的发展模式，为消费者提供更加优质、更受消费者青睐的产品。通过成本管理价值分析，可以让企业进行价值创造评价活动，让企业寻找到可能带来利润的经济增长点，促进企业的发展。但天马食品有限公司在这一方面做得并不到位，天马食品有限公司注重蔬菜水果的加工，将加工好的蔬菜水果供应给超市、或是一些大型、高档的饭店。在实际生产过程中，天马食品有限公司对自身的价值链并没有进行有效的分析，对自身发展过程中可能造成成本增加的机会点也没有进行发掘。为了更好实现经济效益，天马食品有限公司往往采取降低蔬菜瓜果收购成本的方式来降低生产成本。但随着蔬菜瓜果成本的逐年增加，这一成本管理方式已经无法满足需求，导致天马食品有限公司的经济效益逐渐呈现颓势。因此，如何发现成本机会点，把成本管理放在行业发展过程中进行分析，注重内外兼顾的发展模式，是当下天马食品有限公司需要着重考虑的问题。
3.缺乏长期发展机制天马食品有限公司对成本控制问题虽然很重视，但是却是只注重一段时间，缺乏长期发展机制，这与我国中小企业发展的情况极为类似。天马食品有限公司成本管理只是短期行为，这也是我国中小企业发展过程中的通病。在实际发展过程中，成本管理只局限于企业困难时期，即因为成本问题引发了企业经营出现危机，这才会引起企业的关注。除此之外，在进行成本管理过程中，专业性的体系并没有建立，缺乏有效的激励约束机制，短期成本管理利益显著。
4.内容简单、观念落后
中小企业对成本管理的意识较为薄弱，成本管理的内容也十分简单，只是将成本管理任务下发到分管领导身上，让他们进行较为简单的成本管理活动，缺乏统筹兼顾的意识。就以天马食品有限公司来说，在进行成本管理工作时，主要查看生产车间的生产情况，对可能造成浪费的环境予以说明，并要求员工进行节约生产。但实际上，这种成本管理方式在短时间内的确能够降低生产成本，可降低生产成本的同时，却在很大程度上增加了产品的质量问题。对产品投产前以及投产后的成本进行合理预算，对生产成本的监控要放在管理预测、预算和核算上，这才是管理工作的重点。
5.成本管理信息系统匮乏
成本管理问题具有较大的局限性，其内容简单、观念落后的问题，造成了实际管理过程中，并没有建立成本管理信息系统，使管理工作流于形式，具有很大的粗放性特点。天马食品有限公司的成本管理没有建立详尽的成本管理信息系统，也未将成本管理作为企业发展战略制定的依据，导致成本管理对于企业实际经营和发展来说，没有什么重要性可言。
三、中小企业成本管理存在问题的成因分析
1.成本管理理论落后
管理理论落后，是造成中小企业成本管理工作存在问题的重要原因。没有一个系统、科学的管理理论，将无法正确地指导企业成本管理的实践活动。因此，在实际工作过程中要加强理论建设，把成本管理理论与实践活动相结合，是中小企业成本管理工作进步和发展的关键。
2.与经济发展存在差异性
中小企业成本管理与经济发展存在的差异性具体表现为：无法与外部经济发展实际情况相适应，导致成本管理无法发挥其作用和效果。企业成本管理工作应该坚持以市场作为导向，适合当下市场发展形势，满足市场发展的一般规律，才是成本管理的关键所在。所以，成本管理要与市场保持适应性，根据市场发展的实际状况，全面的进行成本管理工作，促进企业发展。
3.中小企业管理者素质较低
就以天马食品有限公司的发展来说，其管理者的素质不高，对成本管理这一问题意识不到位，是公司成本管理工作存在缺陷的又一重要因素。企业的管理者是对企业未来发展进行经营决策的关键人物，在企业发展过程中起到了一定的决定性作用。他们如何看待企业成本管理问题，将决定着成本管理在企业发展过程中会起到何种作用。
4.缺乏对价值认知
价值问题，是影响到企业成本管理工作的又一重要问题。天马食品有限公司如何更好发展，关键在于对自身企业发展价值的认识。公司的管理者，不应该只局限于市场残酷的竞争，更应该从竞争中看到一种合作，在实际发展过程中，要从竞争这一观念中解脱出来，发现市场的“共赢”。对价值进行合理认知，构建价值网络系统，与其他企业建立良好的发展关系，是企业成本管理必须重视的一个问题。
5.成本管理与企业发展战略脱节
中小企业成本管理与企业发展战略脱节问题，在我国中小企业实际发展过程中也普遍存在。企业成本管理与企业发展战略具有紧密的联系，对于企业未来发展来说，二者都起着十分重要的作用。把握成本管理工作理念，将其与发展战略相结合，是企业实现快速发展的重要推动力。天马食品有限公司的发展，必须注重这一问题，只有实现二者的有机结合，才能更好提升天马食品有限公司在市场的竞争实力，促进自身的更好发展。
四、中小企业成本管理对策探讨——以天马食品有限公司为例
徐州天马食品有限公司，是一家注资200万元人民币，以食品加工为主的小型企业。近年来，随着社会经济的发展，天马食品有限公司也获得了较大的发展和进步，其企业资产也突破了500万元，成为当下实力较为强大的中型企业。面对天马食品有限公司成本管理存在的问题，笔者认为，天马食品有限公司加强成本管理工作，显得尤为重要，具体应该从以下几点着手来解决公司内部存在的成本管理问题。
1.完善成本管理体系，促进中小企业成本管理效率
成本管理体系的完善，要从公司发展的实际情况入手，针对当下成本管理存在的问题，进行具体的有针对性的完善。天马食品有限公司完善成本管理体系时应着重培养管理者和员工的管理意识，实行一种从上到下、由部分到整体的管理体系构建，实现对成本管理的全方位控制，全方位管理，注重成本管理工作的可持续和长期机制构建。
2.结合天马食品企业特点及现状，优化企业成本管理方法
天马食品有限公司的实际情况是：食品加工过程中，员工对成本控制的意识较为薄弱；管理者对成本管理缺乏长期意识；成本管理工作处于粗放形式，往往注重成本过程中，容易忽视了产品。针对于这一情况，企业成本管理过程中要加强底层员工的成本意识教育，使员工明确成本管理的根本需要和要求，提升员工的成本管理意识。同时要注重加强长期机制的建设，提高管理者对成本管理长期机制的意识。所以，天马食品有限公司在优化企业成本管理方法时，要注重把握实际，统筹兼顾，以实现成本管理目标的实现。
3.提升工作人员综合素质，促进成本管理高效开展
从天马食品有限公司的实际发展情况来看，其具有中小企业发展的一般特征，即劳动密集型发展特点。所以提升工作人员综合素质，对于促进成本管理高效开展来说意义重大。为了更好实现这一目标，在进行实际管理过程中，企业管理者要注重激励机制的实施，对表现优异的员工进行奖励，这样一来，可以更好地激发员工工作的生产积极性，使员工更好地投入于节约成本的生产工作当中。天马食品有限公司以蔬菜水果加工为主，控制好生产线上的浪费和损耗，可以极大地节约生产成本，更好地实现生产效益。所以，必须切实推进激励机制的落实，使其更好地激发员工工作责任感和工作热情，实现企业效益增长目标。4.构建完善的中小企业成本管理考核，推动成本管理高效落地
天马食品有限公司构建完善的中小企业管理考核体系，要注重成本管理信息系统的构建，使成本管理工作高效落地。成本管理信息系统，以ERP产品为主，科学、合理推进ERP系统实际应用，可以更好地对成本管理进行有效监督，促进成本管理工作的落实，实现企业成本管理目标。同时，成本管理考核体系构建，可以更好对企业管理者的实际工作进行绩效考虑，作为一种激励机制，可以提升管理者对工作的责任感，让他们更好地投入到成本管理的实际工作当中。
五、结束语
综上所述，本文以天马食品有限公司作为成本管理工作的研究实例，以点带面地分析了我国中小企业成本管理过程中存在的问题，并针对于问题的本质，提出了相应的解决措施。在实际工作过程中，成本管理工作要注重一个完整的管理体系，还要树立激励机制，切实推进管理工作的落实。只有这样，才能更好地实现成本管理目标，促进企业又好又快发展。
企业成本管理论文3
摘 要：随着经济全球化的发展,市场竞争日益激烈,在如此严峻的环境下,企业要站稳脚跟,必须要做好管理工作,尤其是财务成本管理,做好财务成本管理工作。本文对企业财务成本管理存在的问题进行分析,并探讨财务成本管理控制的有效措施,从而提高企业财务成本管理水平。
关键词：财务成本管理论文
随着经济全球化的发展,市场竞争日益激烈,在如此严峻的环境下,企业要站稳脚跟,必须要做好管理工作,尤其是财务成本管理,做好财务成本管理工作。本文对企业财务成本管理存在的问题进行分析,并探讨财务成本管理控制的有效措施,从而提高企业财务成本管理水平。
1. 企业传统本钱管理存在的问题
1.1 缺乏市场观念
本钱是一个企业消费运营效率的综合表现，是企业内部投入和产出的比照关系，低本钱意味着以较少的资源投入提供更多的产品和效劳，从而意味着高效率，但一定就是高效益。我国许多企业依照本钱习性划分和核算产品本钱，经过进步产量能够降低单位产品分担的固定本钱，如此，产量越高，单位产品本钱就越低，在销售量不变的状况下，企业的利润也就越高。这种做法招致企业不论市场对产品的需求如何，片面地经过进步产量来降低产品本钱，经过存货的积压，将消费过程发作的本钱转移或躲藏于存货，进步短期利润。形成这种现象的缘由就在于企业本钱管理缺乏市场观念，招致本钱信息在管理决策上呈现误区，似乎产量越大，本钱越低，利润越高。
1.2 管理内容僵化、办法老化
许多企业只留意消费过程中的本钱管理，无视供给过程和销售过程的本钱管理；只留意投产后的本钱管理，无视投产前产品设计以及消费要素合理组织的本钱管理。一些企业的事前本钱管理单薄，本钱预测、本钱决策缺乏标准性、制度性，可有可无；本钱方案缺乏科学性、严肃性，可增可减，因而，形成事中、事后本钱管理的自觉性。在本钱的详细核算中，只注重财务本钱核算，短少管理本钱核算；注重消费本钱的核算，而无视产品设计过程中的本钱以及销售本钱的核算。至于本钱管理的手腕仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手腕。现代本钱管理的一个根本请求是本钱信息提供的及时性、全面性和精确性，而手工操作是很难到达这些请求的。
1.3 不能满足全面本钱管理的需求
传统本钱管理系统未能采用灵敏多样的本钱办法，使得本钱管理陷于单纯的为降低本钱而降低本钱的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深化反映运营过程，不能提供各个作业环节的本钱信息，以及各个环节本钱发作的来龙去脉，有时以至呈现连编制本钱报表的人也难以解释本人的“产品”本钱构成的为难场面，从而误导企业运营战略的制定。另外，传统的本钱管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需求的资源、作业、产品、原资料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充沛信息的目的。
1.4 本钱信息的扭曲
传统的本钱核算系统树立在“业务量是影响本钱的独一要素”这一假定根底之上，本钱的核算过程过火简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为根据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品本钱。但在现代化的制造环境下，直接人工本钱比例大大降落，制造费用所占比例大幅度上升，再运用传统的本钱计算办法会产生不合理现象：用在产品本钱中占有比重越来越小的直接人工本钱去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；疏忽不同批量产品实践消耗的差别。运用传统本钱核算法将招致产品本钱信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品运营方向。
1.5 短期行为
国有企业的管理者的活动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显呈现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关怀企业的开展潜力，在本钱费用的划分、本钱差别的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，呈现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整本钱等现象，这样便给后任的管理者改良本钱管理带来了艰难，以至在许多状况下，后任的管理者为了完成指标或到达其他目的，只得继续伪形成本管理数据以掩饰财务报表。
1.6 缺乏本钱约束鼓励机制
企业不能严厉执行本钱管理制度，而且缺乏应有的本钱管理的内部牵制制度。管理者能够恣意接触修正本钱材料掩饰会计报表，这种做法不只使企业无法取得精确的本钱材料停止管理，而且会毁坏市场经济的正常运转。同时，对本钱管理较好、经济效益有所进步的企业缺乏鼓励机制，去调动管理者和广阔职工的积极性。
2. 强化企业财务本钱管理的措施
2.1 强化本钱管理职责
企业应成立财务系统本钱管理指导小组，由主要指导担任组长，成员由分管指导及相关部门组成，担任本钱管理的`组织、督导、谐和和考核工作。公司应充实本钱管理岗位，由理论学问扎实、理论丰厚的业务主干担任本钱核算管理工作。本钱管理是财务部门的重点工作，从岗位设置到工作布置、从本钱核算到参与管理，都要突出本钱管理职能，强化本钱管理职责。
2.2 构建本钱控制系统
本钱控制信息系统，又称义务会计系统，主要包括编制内部义务预算、核算内部预算执行状况、剖析评价和报告内部义务单位运营业绩三个局部，其功用是计量、传送、报告本钱控制所需的信息。研讨树立与财务会计核算相衔接的企业内部义务会计核算体系，完成本钱核算主体下移，以强化本钱管理全过程的信息反应。
2.3 完善本钱管理考核
将本钱管理与预算管理相分离，完善本钱管理考核体系。预算与考核是本钱管理工作中的两大重要环节，是直接影响本钱管理效果的两大要素。预算是考核的根底，只要预算编制得科学合理，才干使考核顺利停止。各单位认真做好各项本钱要素的方案测算工作，经过树立本钱测算模型、采用零基预算等办法，补充完善现有的预算测算方式，进步本钱预算的科学合理性。逐渐完善全面预算管理体系，将财务预算与各单位逐级合成的运营预算停止衔接，对年初下达的财务预算指标停止层层合成，首先将企业本钱项目指标合成到各职能部门，各职能部门又把各自控制的指标停止二次合成，指标合成到区科。在消费过程中，掌控各部门、区科各项合成指标的完成状况，确保预算顺利完成。
2.4 增强学习，进步素质
企业管理层一定要高度注重财务人员队伍建立，依据开展战略的请求，制定完善财务人员培训规划，采取多种方式增强《 企业财务通则》、《企业会计原则》、《 企业内部控制根本标准》 等财务会计制度、财政政策及各类税收法律法规的学习培训，进步财务人员政策程度和业务素质，夯实财务工作根底。要依据当前金融危机形势下新政策不时出台、新问题不时呈现的实践，注重剖析研判国际、国内经济走势及其对企业的影响，学习研讨国度经济政策，充实财务人员经济学问，进步企业财务人员的综合素质。
企业成本管理论文4
当前，作为企业经济管理中的重要方面，成本管控与企业的经济效益与发展有着密切的关系。对于企业来说，要想获得长远发展，需要在成本管控方面制定科学的举措，重视起定额管理的重要性。笔者主要针对相关问题，提出了定额管理在企业会计成本控制中运用的科学手段，希望能够有效帮助企业赢得相应的利润。
一、定额管理的内涵与组成
所谓定额，主要是针对企业自身的现实情况，在生产经营时制定的标准额度，以此来对参与生产的人、物、财等进行合理分配，这样的手段能够对生产中的现实需要进行客观反映，以此可以使一些不必要的损耗得以减少，在保证生产成本降低的基础上，提升利润。这是企业进行成本控制管理的重要手段，可以促进企业经济效益的提升。而对于企业的定额管理来说，主要由三方面内容组成。首先，就是对经济活动的定期考察，在运用具有针对性的手段的同时，对经营手段进行科学调整，以此使其与既定的标准相符，保证企业的成本管控。其次，就是企业预算的管理。企业需要合理审查立项项目，考察期投资可行性与收益情况，这样有助于企业更好地进行资金预算，保证成本得到科学的管控。最后，就是定额标准的制定。作为定额管理的基础，定额标准需要进行科学的制定。企业的成本控制具有相应的变化性，所以在制定定额标准过程中应该注重时效性。此外，还要从自身企业的类型出发，从企业的现实情况出发，积极落实好定额管理工作，从而能够为企业的发展做出积极的贡献。
二、企业会计成本控制中定额管理的重要意义
作为企业来说，成本控制是非常重要的。尤其是定额管理这一环节。针对一些具有大规模、管理架构复杂的企业，定额管理也会被单独设计成一个部门，并且还注重对其管理体制的完善等。因此，首先定额管理能够增加成本经营的透明度。借助定额管理部门的作用，能够使企业的定额管理质量得以提高，使其具有相应的科学性与合理性。在定额标准制定完成后，各个不同部门会依据相应的标准来实施工作。这也能为企业未来的发展，行业以及市场现状等的分析提供重要依据，具有相应的公开性、透明性等，促进部门竞争意识的提升，保证竞争的公平性与透明性。此外，还能积极完善事前成本控制。作为财会部门工作的重要内容，分析、总结与评析一笔支出是非常重要的。然而，这属于一种事后核算，而且不能实现事前监督的目标，这会造成相应的损失。因此，制定定额标准是非常重要的，能够合理改善这一状况，可以借助财会部门的作用，转变这种单纯的事后核算，使其成为事前、事中与事后共同管理，以此能够更好地实现成本管理。最后，作为企业的管理来说，应该积极区分开事前控制与事后管理。对于事前控制来说，主要是借助定额指标的形式，系统管控成本开支，从而以此为指导来工作，以此促进企业成本管控质量的提升。
三、当前定额管理在企业会计成本控制中的应用现状
从目前来看，企业会计成本控制中，定额管理方面存在着一些不尽如人意的方面。因为企业的生产成本与经济效益密切相关，而要在保证质量的前提下，更好地降低成本已经成为企业最为重视的问题。当前，很多企业的成本控制比较混乱，存在着不清晰的数据统计情况，而且反馈不够，缺乏完善的管理体系，而且管理队伍水平不高；不能人情管理主体，成本控制水平不高，以及没有构建科学的成本管理激励体系等等，这都会在成本控制方面造成较大的问题，以此不能为企业带来更高的效益，对企业未来的健康发展造成不良影响。另一方面，企业中的会计从业人员水平不高，管理水平较低，这不利于会计成本的良好控制。对于企业中会计成本控制工作，定额管理程度的高低会对企业未来的发展造成直接影响，因此应该培养良好的会计管理队伍。但是，当前尽管高等院校中对会计人才的培养比较多，但是整体上会计人才的职业素养较低，而且一些会计人员缺乏相应的实践水平与能力，在现实工作中不能承担起相应的职责，这也不利于企业做出合理的经济预算，会计成本预算的科学性也较低，决策不够科学，不利于企业的积极健康发展。
四、企业会计成本控制中定额管理的合理对策
（一）定额管理方向的合理明确
对于企业来说，要想能够使会计成本得到最大化的控制，进行成本的定额管理，需要对成本定额管理的环节进行良好把握。一方面，能够保证企业会计成本控制目标的实现；另一方面，还要提升企业的利润。因此，首先，主要借助核算会计成本中相关的对象项目，进行采集与控制企业会计成本的基础台账数据；其次，需要在会计工作中，摊销会计成本费用，定额管理企业摊销费用的期限与比例等。最后，还要合理采集各個经济业务的数据，针对企业中出现的会计成本进行科学的定额管理控制。
（二）定额管理流程的积极优化
会计成本的控制工作需要企业对自身财务资源的合理整合，对会计成本控制流程进行科学优化，以此使资源消耗降到最低，借助不同的资源，合理树立工作流程，将会计成本控制定额管理点确定下来，使冗余的.管理环节得以减少，降低会计成本消耗。所以，首先，可以积极按照企业会计的直接成本与间接成本，将会计成本定额标准的预算制定出来，将其当做成本控制的标准；其次，基于企业会计基础数据，对各个因素进行综合归纳考虑，制定企业会计成本的定额标准，合理对比会计目标成本与现实成本等，并且根据两者的差距找到相应的关键点；最后，将成本控制的业绩考核标准加以制定，将定额管理的成本与收入作为企业效益的评价标准，从而能够保证企业会计成本定额管理的科学性。
（三）构建科学的人才管理机制
企业的会计成本控制工作离不开会计工作人员，而会计工作人员的职业素养与能力直接关乎企业资源的运转。因此，针对当前企业中会计工作人员素质较低的现状，需要努力改善这一现状。首先，应该提升企业会计管理人员的能力素质，可以合理借助团队合作的形式，促使会计人员的相互进步与发展，促进职业道德的提升。其次，作为企业来说，可以向外聘请专业的经济管理专业人员，从企业的现实情况出发，积极指导相关工作人员，对其进行科学的培训，能够在巩固会计人才理论知识的同时，提升会计人员的实际能力与水平，以此更好地为企业的成本控制工作作出贡献，促进企业会计人员实践能力的提升。最后，还需要构建科学合理的人才管理机制，并且需要对激励机制进行不断完善与发展，能够吸引更多的优秀会计人才，从而能够为企业储备优秀的会计人才。
（四）定额管理水平的科学评审
企业进行会计成本控制与核算的依据主要是企业将要开展的项目，而借助与分配率结合的形式，能够科学计算项目的各项费用以及总和，以此可以对企业项目预算成本目标进行合理测算。定额管理能够基于成本预算，对成本控制的方向进行合理明确，针对定额管理中会计成本控制的问题，需要实施科学的举措来解决，以此保证企业会计成本控制定额管理效率的提高。另外，需要積极了解企业会计成本控制管理的现实情况，在对企业成本进行认真分析与核算的基础上，以此能够实现会计成本控制的精细化管理。
五、结束语
总而言之，作为企业经济管理中的重要内容，定额管理能够为企业未来的发展以及经济计划提供重要依据，能够帮助企业进行经济核算。因此，作为企业来说，制定相应的定额管理策略是非常重要的，以此能够积极适应当今社会对会计发展的需求，有助于企业积极抓住机遇，能够在复杂的经济社会环境中获得更大的经济效益，谋求长远的健康发展。
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企业成本管理论文5
一、新经济时代下工业企业的运作特征
新经济时代下工业企业在运行过程中的特征表现如下：
（1）经营全球化。在新经济时代，资本密集型与知识密集型企业得到了国家的重视，并得以迅速发展。在工业领域，经济资源在全球范围内的流动与组合要求企业在经营过程中有必要也必须寻求高性价比的资源，并使资源的搜寻和利用突破传统体制的限制，进而实现全球范围内工业企业的相互协作与共同发展。
（2）生产网络化。新经济时代的到来要求工业企业在技术上必须做出重大变革，即形成以网络技术和信息技术为核心的自动化技术体系，例如，电脑辅助设计以及机器人技术等在工业生产中的应用等。
（3）管理信息化。网络技术的不断发展使其同数字信息技术能够形成良好的契合，通过将网络技术与工业企业内部的管理信息进行有机融合，从而建立健全信息搜集、整理、分析以及利用和反馈机制，进而为企业的各项决策提供信息支持，为其健康、可持续发展提供可靠保障。
二、我国工业企业成本管理现状
1.对会计报表过于依赖。现阶段，我国绝大多数工业企业领导大都能够对成本核算予以高度重视，并在此基础上，对会计人员关于各项成本费用的记录与核算提出较为严格的要求。但从会计人员的成本核算这一工作进行分析可知，其多属于事后控制行为，而对于企业内部已经花费的成本并不能够收回，从而导致依据会计报表所记录的成本核算结果对企业进行的成本管理工作具有较强的滞后性，难以对不应发生的成本费用形成有效控制，在增加了成本管理工作难度的同时，也对工业企业自身的发展产生了较大阻碍。
2.过分看重减少支出与节约材料对成本管理的作用。工业企业节约材料和和控制支出的目的是为了提高成本管理效率，并帮助企业实现其自身利益的最大化。然而，过分的地强调减少费用支出和节约生产原材料亦会对企业产生诸多负面影响。例如，因过分强调减少费用支出而导致各部门在进行生产加工的过程中难以及时准确地获取有效资源，增加了资源搜寻以及获取和利用的难度；而原材料的过度减少也会增加产品质量风险发生的几率。因此，未来应根据企业的实际生产、经营情况制定出合理的费用和材料控制策略，从而以科学的方法和手段确保成本管理工作的顺利开展。
3.低廉劳动力和生产过程成本控制不科学。社会经济的不断发展使得工人的薪资水平也得到了整体提升，但就现阶段而言，部分工业企业为了控制并降低成本，从而将其劳动力的工资水平以及相关福利待遇过分地压低，挫伤了员工的生产积极性。此外，部分工业企业将注意力过分集中在其生产过程方面，但产品成本的控制和管理工作实际上从其初始的阶段便已开始，而直到其销售和售后工作结束后方才结束，将注意力过度集中在产品的生产过程，势必会导致其他阶段的成本管理效率降低，从而对工业企业的成本管理工作造成不良影响。
三、我国工业企业成本管理弊端
1.资金占用不合理。资金占用不合理是我国工业企业成本管理工作中的首要问题。对工业企业进行分析可知，虽然企业成本管理的一项重要工作即减少支出，资金的不合理占用会增加成本管理工作失控的可能。目前，部分工业企业的流动资金呈现出停滞的状态，从而对企业的再生产过程造成了较大的影响。例如，企业库存原料过多，从而导致其库存产成品难以被及时销售出去，导致企业投入到库存产成品中的资金被不合理占用，在对其后续生产造成不良影响的同时，也使得工业企业库存管理的成本大幅增加。
2.广告费用支出不合理。当前，部分工业企业为尽快增加其销售额和企业效益，在未对自身经营情况和现有经济实力予以全面考虑的情况下，不惜将大量的资金投入广告宣传，以求扩大产品品牌效应。过多的广告费用支出不仅为企业带来了严重的经济成本负担，而且也使得可控资金大幅减少，在并不知晓是否能够获得品牌效应的情况下，使其成本管理工作陷入窘境。以我国南京熊猫科技工业有限公司为例，其在公司建成阶段，为了扩大产品的市场占有率，花费巨额资金聘请香港著名影星梁某，并增加广告在网络媒体的植入力度，但最终结果是，不仅未使企业的利润得到大幅提升，还严重增加了企业的'成本负担，最后，导致公司破产而被索尼公司所收购。由此可见，广告费用支出不合理已成为工业企业成本管理工作中需要解决的关键问题。
3.营销手段过于单一。新经济时代下，工业企业以营销人员在外奔波业务为主的传统营销模式已难以适应知识经济和行业发展的要求。然而，部分工业企业领导者仍未形成先进的成本管理理念，营销手段仍然以营销人员的在外寻求客户的方式为主，在增加了营销人员差旅费用的同时，也局限了企业对外业务的范围，对其整体生产和发展造成了不利影响。工业企业有必要也必须加强对市场形势的认识和分析，通过引入计算机网络技术，拓展业务范围和销售渠道，进而形成以科技和人力相结合的营销模式，将成本控制在合理范围内。
四、改进成本管理的策略
1.提高对资金利用的合理性。提高对资金利用的合理性是促使工业企业获得良好成本管理效果的关键。工业企业需要加快完善对资金的内部控制机制，通过合理分析资金支出的范围及用途，将资金科学分配至企业生产、经营活动的各个环节，确保各个环节的顺利运行。尽快完善成本支出的管理方法，加强对不必要成本支出的事前预防和事中控制。在确保各项资金得到合理利用的基础上，确保企业以充足的资金流进行持续运作。企业还需加大对电子商务平台的投入力度，通过引入网络技术和数字信息技术提高可支配资金的合理调度，在为企业增加新的商机的同时，从整体上提高经济效益。
2.建立良好的企业文化，确保广告费用合理支出。首先，工业企业应对经济成本支出及可用资金全面了解，在结合实际生产经营情况的基础上，将花费在广告方面的费用进行准确预算，确保广告费用支出的合理性。其次，工业企业还需加大对企业文化构建的力度，通过定期开展文体活动，增强员工的凝聚力和向心力，使员工充分意识到自身的行为和岗位职责直接关系着企业成本管理工作的效率，增强员工成本管理观念、提高成本管理的自觉性和责任心，在切实维护自身和企业共同利益的基础上，减少不必要的开支，实现开源节流的目标。最后，良好企业文化的建成还需以加强员工培训作为核心任务。工业企业应定期对员工展开技能和思想方面的培训，使员工认识到成本管理工作对企业和员工个人发展的重要作用，强化生产、加工以及销售和管理等各个环节工作的有效配合，整体上降低企业的成本支出。通过各部门职工的集思广益，探索符合企业实际发展的广告营销模式，在合理控制广告成本支出的基础上，实现企业资金的优化配置。
3.丰富产品的营销手段。丰富产品的营销手段是当前工业企业成本管理中亟需解决的重点工作。当前，工业企业产品营销仍然以基于人工的传统操作模式为主，而忽略了互联网技术和信息技术在产品营销方面的应用。因此，加大网络信息技术在产品营销中应用力度，已成为工业企业合理控制成本的关键。首先，企业应学习和引进市场中同行业的产品营销渠道和国外企业的先进营销模式，建立起基于4R理论的产品市场营销模式，促进产品各要素的相互结合，提高对消费者的吸引力。其次，引入ERP系统，企业提供决策以及计划和控制等各方面工作的信息支持，为企业各项资源得的合理利用，和各部门成本支出提供良好的保障。
五、结论
本文对新经济时代下工业企业的运作特征进行了阐述，对企业成本管理工作的各项弊端进行了分析，进而从提高对资金利用的合理性、建立良好的企业文化，确保广告费用合理支出和丰富产品的营销手段等方面对新经济条件下工业企业的成本控制策略做出了系统探究。研究结果表明，当前，我国工业企业的成本管理工作仍然存在着诸多不足，需要进一步加强对成本管理策略的研究和应用力度，从而促进工业企业的健康持续发展。
企业成本管理论文6
成本管理是众多企业极为关注的课题，因为这会对企业日后的经营方向及对策有着莫大的关系，而房地产企业的成本管理就是其中一个至关重要的环节，对企业的发展有着极其深远的作用。
前言
企业财务成本管理根本目的是帮助企业降低成本、提高获利能力。企业财务成本管理的水平直接关系到企业经济效益水平，企业的核心竞争力与财务成本管理有着重要的关系。房地产企业要在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，关键在于设计出能够满足市场需要或提供优质价廉的产品和服务，也只有这样，才能更好地满足消费需求、赢得客户、占领市场，并在激烈的竞争中立于不败之地。
1企业要实行成本管理的意义
1.1成本管理是保护股东权益的重要手段
企业发展的最大目的是获取最大利润，这也是所有股东投资的目的。没有人会希望自己的投资付之东流，这就要求企业精打细算，通过一系列的成本控制手段，能够降低经营成本，减少很多不必要的费用支出，这样既能合理使用资金又可以提高企业的利润水平，为企业未来发展打好坚实的基础，使企业价值实现了最大化。从另一方讲也是股东一个更好的回报。
1.2成本分析是成本控制的基础
古谚语提到“种瓜得瓜种豆得豆”，有付出才有回报。企业同样如此，成本是企业产生利润的必要条件。成本管理贯穿于企业发展的始终，展示的是企业所有成本的形成发展。要进行成本的分析，找出成本控制的关键点，没有成本管理提供的基础数据是无法完成的。
1.3成本管理是提高企业竞争力的有力保证
成本管理不是让企业只关注自己的短期付出，而是以长远的目光看待付出的成本对企业未来发展产生的影响。这就形成了战略成本的概念。所谓战略成本就是企业对自身情况进行系统的评估，通过制定一系列的包括产並链分析、原材料加工及销售控制等手段，从企业整体对成本进行合理的消化和控制，以保证企业的短期利益与长期利益的共贏以及企业的可持续发展。战略成本管理将使企业既能“节流”更能“开源”。这样的企业才更具生命力。放眼当今世界500强企业，都是通过完善的管理制度，实现自身基础的稳固和发展的稳健。反观一些微小私人企业，成本管控意识不强，遇到不景气的经济大环境，则无法依靠管理制度合理调整，最终成为淘汰者。
2房地产项目成本管理的几个阶段
2.1项目投资阶段的成本管理
对于房地产企业来讲，项目投资是成本管理的首要环节。每个房地产公司在投资之前都会有一系列的分析，既包括企业自身的因素，例如企业自身的投资能力、实施能力等等同时也需要对项目自身进行分析，例如项目开发的必要性、优越性、项目的利润回报率等等。另外，还有一个因素是不得不考虑的，那就是当地政府的相关房地产调控政策，选择建设符合大众要求和市场要求的房地产项目筹划阶段的成本控制，也是我们通常所说的项目决策阶段的成本控制，此阶段的工作需要大量的市场调研数据，只有准确的数据才能获得更全面投资评估。这一阶段的成本控制水平会直接影响项目的最终回报情况。这就类似于做一件事情先要找对方向，如果方向错了，之后投入的越多损失越大。这一阶段项目决策需要各部门人员的共同分析，房地产开发商要从项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况和投资产品的市场价值等进行考察；企业策划人员要对消费者的需求、市场销售预期、产品利润空间等因素进行调查和分析；数据分析人员要立足于科学的数据、资料分析方法，对房地产项目的投资规模进行合理估算；房地产项目的决策者最终要通过建设项目的市场需求、财务评价、建设标准、设计方案、潜在风险等因素制定科学的项目决策方案，最终决定房地产项目的可行性；项目决定实施后，项目造价人员还要对房地产建设项目的工程造价进行准确估算。这就进入项目规划设计阶段的成本管理。
2.2项目规划设计阶段的成本管理
项目规划设计阶段是对投资项目进行必要的设计，以确保后期项目的顺利施行。此阶段的成本管理主要目的是降低规划设计阶段的企业成本，包括设计规划人员的人工费、材料费、设备维护费，另外还可以降低工程项目建设所需要的设备、原材料、安装费、施工费等。此阶段一般是房地产公司自行设计，考虑到个人容易受思维定势的影响，适当的引入招标制度是一个不错的选择，这样可以得到最优化的设计规划方案，同时可以极大程度的节约房地产公司的企业成本。项目设计阶段的`成本控制是房地产工程项目建设成本控制的关键，必须要合理科学的进行项目设计，否则就会造成投资成本过高、建设周期更长、回收资金更慢，最终影响项目工程的经济效益最大化。所以，房地产开发商都会对项目设计进行周密细致的分析，确保成本管理有效实现。
2.3项目施工阶段的成本管理
房地产项目的施工阶段其实就是项目投资的实施阶段。这个阶段的复杂性超过其他的几个环节，是最为复杂的环节。这个阶段既要对质量把好关又要尽可能的节约工程成本，找到两方面的平衡点。质量好、成本少这是两个相互矛盾的方面。双方的统一方面是能保证按时按质的完成。在保证质量的同时降低人力、财力及物力的支出。通过对大多数房产企业的研究，施工过程中的成本控制措施一般从以下几个方面进行分析：
2.3.1企业在施工前，要审查好施工组织设计
这项工作看似对成本管理没有什么帮助，其实不然。因为施工组织设计体现了承包方和发包方相应的权利和义务，同时也是双方处理分歧的依据。施工组织设计一般都会包含项目质量、施工进度、建设成本控制目标、处理工程变更、经济索赔等问题和矛盾处理方式、工程款的支付与管理等等，这些方面如果可以约定好，对后期的工程施工会起到极大的推动作用，避免出现问题相互推诿扯皮的情况出现。这从某种意义上讲是对施工工程成本进行了管理。
2.3.2物资采购方面要做到比价
物资采购对工程的成本及质量有相当大的影响作用。物资采购过程对质量、价格、服务信誉等方面进行把关，同时对不同的供应商进行此价。这样才能做到物美价廉，保证质量的同时降低成本。
2.3.3严格管理工程变更
工程出现变更必然会造成预算成本的增加，所以应尽可能的避免工程变更，这就要求前期严格审核成本计划和工作流程图，管理好设计图纸和施工图纸。
2.3.4加强管理相关合同，做到有章可循
这样可以避免以后的工程索赔等经济纠纷等隐患的出现。这样也可以为项目结算阶段的成本管理提供相关的保障。
2.4引入价值链管理理念，树立房地产企业战略成本管理思想
房地产行业是典型的资金密集型行业，项目实施离不开资金流转。传统项目开发过程中，资金预算往往根据工程预算结合进度节点安排使用计划，在实际操作中还会脱离预算被动支付，超预算付款经常发生。引入价值链管理，房地产企业为了提高对消费者（业主）提供满意的产品和售后服务质量，将围绕项目开发的上下游相关单位都纳入管理和服务的对象，制定和提供与企业品牌和项目开发策略相匹配的相关的管理、技术、质量、安全等标准，确保项目周期内任何一个阶段、任何一个单位都能采用统一的管理、技术和服务标准，严格执行并得到有效控制，最终满足消费者的需求。
3结语
综上所述，成本管理对于企业而言有着非常重大的意义，为了保障企业的经济效益，促进企业决策的科学化，成本管理是亟需必要的重要核心要素。
企业成本管理论文7
摘要：随着社会的进步、科技的发展，传统的成本管理方法对于高新技术企业已不再适应，创新成本管理模式是高新技术企业面临的一项重要课题。通过剖析传统企业成本管理模式存在的问题以及高新技术企业成本管理的特点，提出适合高新技术企业成本管理的新模式，并建议注重作业成本法的应用，提高作业效率，增强企业自身的竞争优势。
关键词：高新技术企业；成本管理；作业成本法
一、引言
伴随着科技的进步，信息化时代悄然而至，高新技术企业逐渐成为企业发展的主导方向。高新技术产业的发展，可以让我国的经济更加集约化，是我国产业结构得以改变的一个转机。在国家政策的扶持下，高新技术企业的数量与规模与日俱增，已经成为关系国家命脉的产业，在国家的发展当中，有着举足轻重的地位。高新技术企业在快速发展过程中也产生了一系列的问题，其中不可忽视的问题之一就是成本管理问题。高新技术企业与传统企业有着很大的不同，两个企业所处的环境与时代背景也截然不同。高新技术企业注重技术的创新与进步，生产机械化自动化程度高，节省了大量人工成本。随着社会的发展大众的需求也在不断的改变，变得更加的丰富多彩、多种多样，企业为了满足消费者需求，就要改变自己的生产结构，来适应社会的发展。成本管理也随之改变，人工成本为主要核算内容的成本会计已经跟不上社会的需求，不能准确地反映产品的成本。
二、高新技术企业成本管理理论概述
（一）高新技术企业界定及特点
高新技术，国际上的界定是指对一个国家的经济发展生产生活有着不可忽视的影响力，并且具有一定的社会意义和经济意义，使传统产业产生根本性改变或能形成产业的新技术或尖端技术。高新技术一般包括六大领域：生物技术、信息技术、新材料技术、新能源技术、空间技术和海洋技术。上述的科学技术会在未来得以快速发展，变成有强劲实力的高新技术企业圈并且占据着广阔的市场。在我国对高新技术企业是这样界定的：①在高新技术界定的范围之内从事一种或多种高新技术产品的及其产品的研究、开发、生产和经营业务；②企业拥有自己的独立核算体系，并且自己从事生产经营活动自负盈亏；③企业的负责人必须熟悉生产经营和研究开发的过程，具有专业素养的高科技人才，并且是企业内专门针对高新技术这方面的人员；④具有大专以上学历的科技人员占企业职工总数的百分之三十以上，从事高新技术产品的研究、开发的科技人员占企业职工总数的百分之十以上，从事高新技术产品生产或服务的劳动密集型高新技术企业，具有大专以上学历的科技人员占企业职工总数的百分之二十以上；⑤有十万元以上资金，并有与其业务规模相适应的经营场所和设施；⑥高新技术企业用于产品技术的开发研究的花销占年总收入的百分之三以上；⑦高新技术企业的收入主要包括：科技创新取得收入、研发高新技术产品取得的收入；⑧拥有自身严谨规章制度和财政法规；⑨企业的经营期限在10年以上。高新技术企业是在一定的高新技术领域内国家着重扶持的企业，致力于研究开发新兴技术，并将研发成果应用到实际中去。形成具有自己特色的，独立自主的知识体系，并以此为依托开展日常的生产生活的企业。高新技术企业是知识密集、资金汇集的经济实体，这就决定了高新技术企业具有高投资、高收益、高风险、高渗透、高竞争、短周期的特点。
1.高投资。高新技术企业前期对于产品设计、科技研发方面投入的人力、物力、财力都比较多，高新技术企业要想生存发展下去就要一直不断的致力于科学技术的研究和开发，并且应用到企业的生产经营活动中去。所以一般的情况下前期投入和费用会比较多。
2.高收益。在日常的投资活动中，有收益的地方就会存在风险，风险和收益总是相伴而行，一般情况下，风险比较大的时候收益也会相对的高一些，同理，风险比较小的时候也不会有那么大的收益，所以，风险和收益一般是同向变化，高新技术企业要承担巨大的风险，同时也会取得客观的收入。据统计，一旦高新技术企业成功，其盈利通常在30%到50%之间。传统企业中一般很少会出现像高新技术企业这样高的收益率。
3.高风险。高新技术企业前期一般投入的会比较多，特别是在科学和高新技术研究中的投资，在这个过程中，有很多东西都充满着未知数，失败意味着满盘皆输。在高新技术企业中成功的将科技应用到商品中去，仅仅只有50%的项目可以实现成功，实现成功的项目也仅有45%能够将实验成果转化成真正的商品，企业中商品化的项目达到30%才可以实现效益。由上可见高新技术企业所面临的风险是巨大的。
4.高渗透。高新技术企业会根据消费者的各种需求来生产符合消费者需求的产品，这样有利于更快地占领更广阔的市场。高新技术企业生产的`产品一般都是拥有本企业自身的特色，性价比也比较高，因为高新技术企业生产过程中依托着先进的科学技术，自身拥有一定的创造性。每个企业科技研发的角度都不同，所以每个高新技术企业一般情况下会拥有企业自己独有的技术，别的企业都没有只有本企业有，这样生产的产品很难实现大众化，因此，会获得相对较高的收益。高新技术企业凭借着自身的优势快速发展。
5.高竞争。高新技术企业前期投入的较大，而且我国的科技研发能力都比较强大，所以高新技术企业的竞争压力还是较大的，高新技术企业要想适应社会的发展，其本身就应该具备一定的实力，否则无法在业内立足。科技的创新意味着改变和更替，高新技术企业产品多变且替换速度快，对于科学技术有着很高的要求，成本费用花费的也比较大，风险也比传统企业要高很多，这就决定了高新技术企业在竞争激烈的市场中如果不前进就会被淘汰的这一残酷现实。又由于高新技术企业在同一个科技研发项目上的看法的深度和角度会有所不同，所以企业的产品侧重点会有所不同，但是相关产品却会出现很多。所以企业从外部引进的技术以及引进技术的再开发都使得高新技术企业之间的竞争越来越激烈。
6.短周期。由于科学金属水平进步的速度很快，所以高新技术企业也要与时俱进，要快速发展，与传统企业有很大的不同。要想最大程度的实现企业自身的利益，高新技术企业就要抢占先机，科技研究和实践应用要尽量优先于其他企业，这样才会对企业产生优势。高新技术企业本身就是经济集约型的企业，所以要求企业将所有的资源都快速向公司靠拢，以至于造成了高新技术企业周期短、产品替换快的特点。企业要不断创新，不断研发新的技术，与时俱进地更新技术，因为，一项专业技术的期限通常是5年。这就形成了高新技术企业短周期的特点。
（二）高新技术企业成本管理特点
在当今社会竞争激烈的状况下，高新技术企业能够立于不败之地，不得不说其拥有先进的科学技术和合理的管理方法。在这种情况下，高新技术企业要想提升自己的竞争力，就要另辟蹊径，从别的方面入手，并且高新技术企业与一般的传统企业有很大差别，所以只有减少企业的生产成本等费用，优化并且对企业的成本管理加大力度，增加企业的经济效益，高新技术企业才能不断地进步。
1.高新技术企业成本管理的重点
传统企业，大多数情况下想要长久的发展下去就要想办法减少支出增加收入，想要减少企业的支出，控制产品的生产成本是必不可少的，所以传统企业非常注重成本费用的核算方法，尽量减少成本的支出并且把成本支出控制在一定的范围内。可以看出企业对于成本的管理中更加关注生产过程当中费用的管理。高新技术企业之所以占据着一定的优势就是因为拥有着先进的科学技术，所以先进的技术也可以说是高新技术企业的生命，由此可见重要性，所以企业非常重视在日常生产中对于技术的研究和开发，高投入换来的是企业的创新与发展，销售产品所获得的收益也会增加，企业的竞争优势得以保存，高新技术企业与传统企业相比较，对于企业的成本管理与控制，并不像传统企业那样注重会计核算的方法，而是更加注重全过程的控制，考虑到了企业的生产研发销售所有的环节，不再只是依靠降低成本费用来减少企业的支出。
2.高新技术企业成本管理核心
先进的科学技术是其在市场立足的依据，高新技术企业与传统企业相比在技术研发支的出要高出很多，对于技术的研究和开发的大量支出，一方面成就了企业先进技术的优势，另一方面也造成了高新技术企业的劣势。因此，高新技术企业的成本管理的核心就在于怎样优化对技术研发造成的大量支出。
3.高新技术企业成本管理方法
为了顺应时代的进步与发展，高新技术企业的成本管理方法也要随着时代的进步而改变。传统企业大多数都是大规模大批量的生产产品，对于生产产品所造成的成本费用是比较重视的，因为企业要想更好地发展，就必须想办法来控制成本费用，减少支出，增加效益。高新技术企业注重技术的开发，所以消费者的类型也有所不同，高新技术企业不会像传统企业那样大规模地生产制造产品，一般都是根据消费者的需要生产，所以数量比较少，现在有一种说法叫做“高端定制”正适用于高新技术企业，高新技术企业会根据客户的定制来生产产品。与传统企业相比较高新技术的要更为前卫，通常情况下它都是依靠先进的科技得以存活，所以在创新科技方面投入了大量的人力、物力、财力，以至于研发阶段的花销会很高，一项技术能否应用于产品当中，还需要通过不断地实践，后期的实践过程同样需要大量财力的支持。高新技术企业一般情况下采用作业成本法，一般都是企业在不是用于制造产品时的花销大、需求量不固定、工艺水平要求高、产品种类多种多样并且拥有现代化会计核算体系等条件的企业。
三、高新技术企业成本管理中存在的问题及成因
（一）现行体系的不适应性
1.成本管理理念的改变
传统的企业成本管理都是致力于怎样的降低成本费用通过实现的预算来把成本费用控制在一定范围之内。把事先预算出来的结果与实际发生的情况相比较，找出原因并加以改进，从而确保自身的收益，让企业得以发展下去。高新技术企业跟传统企业在成本管理方面有着很大区别，高新技术企业依托于科技的创新而得以生存，所以在成本管理方面也更加注重创新，对于能为企业带来更多经济效益的技术，企业会着重研发，只有创新才能开发出新技术，才能增强自身的竞争力，获取更多的经济效益。
2.成本管理在企业管理中地位的改变
高新技术企业与传统企业不同，因为高新技术企业注重技术的研发和创新，所以对于产品的技术和质量有很高的要求，有的时候为特定群体特定的顾客生产特定的产品，一般都是小批量生产，所以高新技术企业的产品与产品之间一般都是差异比较大的。这样才能发挥高新技术企业技术方面的优势，弥补企业早期对于技术研发高投入的缺点。而传统企业为了生存和发展必须控制好成本费用，生产产品的成本成为传统企业生存和发展的关键。
3.成本费用构成及管理中心发生转移
传统企业由于对技术和产品质量要求不高，所以一般都是大批量的生产，所以制造产品的成本比较高，这也是传统企业成本管理的主要地方。高新技术企业前期技术研发投入较高，生产的产品数量比较少，生产产品的成本也比较小，所以高新技术企业的成本管理重点是早期投入所产生的费用。
（二）现行成本核算方法的不适应性
传统企业由于生产模式和核算方法，所以一般都采用制造成本法，但是随着经济的发展，高新技术企业的出现，制造成本法已经不再适用于高新技术企业对于成本的核算。
1.制造费用的分配方法需要改进
在高新技术企业中，制造费用的核算范围相对于人工成本已经与传统企业制造费用的构成发生了翻天覆地的变化，随着高新技术企业不断地发展和完善，制造费用的范围和内容也变得越来越大，越来越多，金额也变得越来越大，大概是成本的三倍，如果制造费用的分配仍然按照原有的分配方式，会使产量降低，但是生产比较复杂的产品成本偏低，反之成本偏高，就会造成产品核算结果不准确，对于企业以后的决策产生不良影响。
2.成本信息质量要求发生变化
成本信息质量有三个特点，表现为准确性、完整性和及时性。以产品成本为例，虽然传统企业与高新技术企业的成本项目相同，但是构成成本信息质量的各项特征的重要性和具体方法却是不尽相同。传统企业的准确性是指在品种法和一定的费用分配标准下产生的成本是唯一的成本。其完整性是将所有的生产要素按照各自的项目全部整理在一起，按照不同的项目分配下去，防止遗漏其中的任何一个，及时性是指每个月按时给出信息的报告。高新技术企业却有所不同，要将计算的全过程和结果是否正确全部考虑进去，要考虑分配的是否合理。完整性要求把研发、制造及后续所有流程全部考虑进去。随着社会的进步，信息化知识化时代的到来，企业生产逐渐从大批量的生产向私人定制生产转变，生产厂家应根据不同的要求，小批量生产产品，分批法的成本核算将成为成本核算的唯一的基本方法。
3.在完工产品与在产品之间的费用分配方式将改变
高新技术企业的出现使得企业的生产经营周期和成本核算的周期相同变成可能，首先高新技术企业对于产品技术和质量的要求较高，很多都是顾客特定，数量少，而且一般都不会有存货，生产时间也没有那么长，需要核算的业务量不大，所以花费的时间也不会很多，使得生产经营所花费的时间与成本核算的时间慢慢趋同，当两个计算期间一致时，生产费用在完工产品与期末在产品之间的分配将不复存在。
四、改革和完善高新技术企业成本管理的措施
（一）改变降低成本的途径
1.转移成本管理的重心
高新技术企业的生存依托于技术的创新，高新技术企业投入最大的地方就是技术研发阶段，但是设计在产品的生产制作当中也起着很重要的作用，所以成本管理的重心也应该是这个方向，合理的管理这部分费用，减少不必要的开支，才能不断地增强自身的实力，提高在行业中的竞争力，让企业更好地发展。
2合理控制成本费用
高新技术对成本费用的控制应注重人力资源费用的控制，通过规范公司人员的日常花销，不花不必要的钱，鼓励合理的对公司发展有益处的投入。合理投入越高，越能增强企业的竞争力。所以高新技术企业为了更好地更合理地控制成本费用，就应该用先进的技术和方法来降低企业日常的各种消耗；让公司的各种法规都完善起来，并加大实施的力度，规范人员行为；时刻关注市场的动向，跟着市场的风向走；把报废的产品零部件回收利用起来，变废为宝；改善企业生产流程，使其更加的优化；建立健全部门之间的交流信息网，提高合作效率，积极开展公司员工的提议活动，不断改善公司的管理模式，降低企业的生产费用。
（二）改进对无形资产的核算方法
随着社会的发展，时代的进步，知识和信息化时代的到来，无形资产的摊销计入管理费用，已不在适应社会的发展，所以要正确处理高新技术企业的无形资产。
1.正确计量各种无形资产相关费用
无形资产的种类有很多，对于个人自己研发的无形资产，应该把前期的研发费用以及未来有可能取得的收入全部入账，但是如果研发项目没有成功，研发所发生的费用就要合理地摊销到已有的产品成本中。
2.无形资产的价值摊入产品成本
无形资产的种类很多，每种无形资产在摊销时要计入的科目和摊销的方法也各不相同，各种无形资产应分类进行摊销并计入产品成本。对于专利权、著作权、企业名称这类无形资产，在进行摊销时计入管理费用；像客户关系这类的无形资产在进行摊销时一般都计入营业费用；业务能力这种无形资产则是摊销计入产品成本。
3.调整无形资产的摊销期限
无形资产一般都是可以重复使用的，而且使用时间或长或短，像那种著名的国际品牌就可以长期使用，所以对于无形资产的摊销也相应地被延长了，技术的进步与发展，加速了更新换代，所以无形资产的摊销期限相应的应该做出快速的反应，可以像当前固定资产加速折旧法那样采用快速摊销的办法。但是有的无形资产可能还没到摊销期限但是却不得不更新换代，所以也可以适当缩短摊销期限。这样，在核算无形资产的时候不但准确性不会下降，而且也能准确地进行产品成本的核算。
（三）使用作业成本法
作业成本法的视角是放在成本管理的全过程，在原有的视野上，逐渐延伸并且考虑到了市场需求的问题，时刻关注各种技术的发展趋势，在售后服务方面更加注重将设计的元素应用于维修处置阶段，由于高新技术企业前期研发阶段的高投入，所以早期的成本控制被视为重点，尽量减少没有任何效用的作业，在产品功能不被改变的前提下也尽量用更低的成本来达到效果，费用分配方法方面也得到了相应的改进，为了保障成本信息的真实性，作业成本法计算的基本原理就是产品消耗作业，作业消耗资源。该方法是以作业为核算对象，核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，最后按照每个产品所消耗的作业量将成本分配到各个产品当中，从而计算出每种产品总成本和单位成本的一种成本核算方法，这样可以避免传统成本管理以工时分摊制造费用的缺点，更好地适应高新技术企业成本管理的要求。作业成本法对于不增加效用的作业计量的减少，对于能够增加产品效用的作业也尽量减少它对能源的使用。改进完善企业的责任和会计制度，在产品成本的形成中，不单单受到产量作业量的影响，而且也会受一些人为因素的影响。在作业成本观念下，按作业设立责任中心，谁的作业谁来负责，使得分配方式更加的合理，责任也不容易混淆，降低成本受主观因素的影响，作业成本法对于产品的零部件数量的多少、运输距离的远近和质量检测时间的长短等因素也是比较关注的，因为这些因素与产品实际消耗息息相关。虽然作业成本法在国外使用的已经比较普遍但是我国很少采用，实行起来难度系数比较大，企业应将控制系统逐渐的完善起来，通过财务工作人员将作业成本法的内容渗透到企业的成本管理当中去。成本管理中，应该注意缩短作业时间和周期，把潜力较大的作业进行优化，努力实现作业共享，从而降低作业成本，减少对资源的浪费和过度使用，增强企业的竞争优势。
（四）加快会计体制改革
1.培养、选拔合格的成本会计人员
高新技术企业在招聘成本会计人员时应选择高素质人才，并且要对新晋员工和企业本身的会计人员进行继续教育，提高会计人员的专业素养和技能水平，减少日常财务业务中不必要的错误，从而降低企业的损失。成本会计人员也应该努力提高素质和与时俱进的意识，能够熟悉运用和掌握理论知识和核算方法，在电子信息时代环境下也要学会处理信息业务，掌握更多的技能，从而更好地适应高新技术企业的发展。
2.推动成本会计系统的改革
我国对成本会计系统的改革，要在符合我国国情，符合实际情况的前提下，有选择地借鉴外国先进的科学理论知识和方法，提高经济效益，能使我国的会计方法更好地得到完善与发展。
3.开发出相应的电算化会计软件
传统的会计电算化软件已经不能适应高新技术企业的发展，急需开发出新的能够符合高新技术企业成本管理要求的会计电算化软件。
4.树立战略成本意识
传统企业是以生产工时来进行制造费用的分摊，高新技术企业虽然成本管理的模式和方法都有所改进，但是也是从传统企业原有的模式上演变而来的，而且对于制造费用的分摊方法与传统企业的方法是一样的，但是这种方法随着社会的发展，已经不符合高新技术企业的核算要求，以至于束缚了高新技术企业的发展。所以创新成本管理模式是大势所趋。企业的管理不能只是单纯片面关注成本管理，而应该全面的，用战略性的眼光来谋划全局，企业需要充分认识到成本管理与战略部署之间的问题和千丝万缕的联系，来评价战略的效果和诊断成本管理中存在的问题，并提出改进方案。
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企业成本管理论文8
1 引言
企业绩效评价制度是任何经济体系的核心问题,成本管理是企业永恒的主题和绩效评价的关键内容。绩效评价与成本管理的内在联系因社会经济环境的变迁而动态地向前发展。在当代,知识资本地位凸现、企业竞争加剧和全球经济一体化趋势的彰显,改变了现代企业经营的基本前提,使得有形资产无法维持企业的持续竞争优势,无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素[1].这一经济背景促使传统成本管理的理论与方法向现代成本管理的理论与方法变迁。本文试图避免单纯研究绩效评价或单纯研究成本管理理论的传统思路,而是对成本管理理论的新进展进行概括并以其为视角来探讨企业绩效评价问题,从而在绩效评价与成本管理理论之间搭建了一座沟通的桥梁,有助于更深入地研究企业绩效评价这一理论界和实务界的热点问题。
2 成本管理理论的新进展
企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争,而价格又取决于成本,甚至可以说,企业之间的竞争归根结底是成本竞争。传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的,但是,近几年来,企业环境的巨大变化(全球竞争力增强;生产与信息技术的提高;更关注于顾客;新的管理组织形式;企业的社会政治和文化环境的改变)已导致了成本管理实务的显着调整[2].因此,研究成本管理理论的新进展,探讨对其他相关问题产生的影响,为成本管理实务提供理论支撑,是一件很有意义的事情。我们经过研究发现,成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面:
(1)成本管理的空间范围:由制造成本到社会产品生命周期成本
据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明,产品的研发、制造、管理,销售和售后服务成本的比重如下:研发成本占55%、制造成本占16%、管理成本占8%、销售成本占15%、售后服务成本占6%,在这样的成本结构下,传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息,而成本信息是企业高效管理所需的关键信息。因此,为达到成本管理的目标,成本内涵的拓展就必然成为当代成本管理的显着特征,也就是说,成本管理的空间范围由制造成本拓展到了社会产品生命周期成本。
产品生命周期(Life-cycle)是指从产品的产生至消亡整个过程所经历的期间。殷俊明等(20xx)从不同的视角将其概括为产品生产周期或制造周期(生产者视角)、企业产品生命周期(企业整体视角)、顾客产品生命周期(顾客视角)和社会产品生命周期(社会视角)。相应地将产品生命周期内发生的成本归结为四个梯次:第一梯次(制造成本)是指制造过程中发生的成本,主要包括材料成本、人工成本和制造费用等;第二梯次(企业产品生命周期成本)是指在整个企业经营过程中发生的成本,主要包括产品策划、开发、设计、制造、营销等过程中的成本;第三梯次(顾客产品生命周期成本)不仅包括上述经营者发生的成本,而且包括顾客使用成本:第四梯次(社会产品生命周期成本)在第三梯次成本的基础上,还将诸如弃置成本等其他社会成员承担的成本纳入其中[3].随着社会经济环境、科学技术、市场竞争的变迁,企业组织形态和经营理念的演化,成本管理范畴的内涵与外延依以上四个梯次不断拓展。
(2)成本管理视野:由日常经营管理到战略成本管理
战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善,进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动态分析三部分组成[4].其中战略定位是战略成本管理的第一步;价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径;生命周期成本是战略成本管理的立足点,是全员、全面、全过程的统一[5].战略成本管理是通过战略性成本信息的提供与分析利用,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。甚至可以说,现代成本管理体系以战略成本管理为理念指导,以价值链分析为基础,以作业成本法和成本企画为方法论指导,以全面质量管理为提高顾客价值的目标与保障的一个成本系统工程。
(3)成本控制环节:从下游延伸至上游
被誉为现代成本管理的两朵奇葩的作业成本管理与成本企画,从中游和上游对成本实施“改善控制”与“革新控制”,与传统的从下游入手对成本进行“维持控制”形成鲜明对比。作业成本管理通过尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,达到最终增加“顾客价值”和“企业价值”的目的。作业成本管理是企业成本管理领域一项革命性变革。“成本企画”是日本人倡导的一种有助于达成高品质、多功能、低成本的成本管理方法,旨在企业策划、开发产品时,设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标,并通过从上流到下流的所有过程,同时实现那些目标的综合效益。“源流”思想与“筑入”思想是成本企画的重要思想。“源流”思想主张在产品的设计阶段乃至企画阶段就开始降低成本的活动。成本“筑入”意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时,也将成本一并“装配”进去。成本企画着眼于成本的源泉,立足于源泉,作事前的、周密的、全盘的分析考察,把产品的装配成形视为“成本的装配成形”。这是现代成本管理思想的巨大飞跃。
作为两种卓有成效的成本控制模式都立足于竞争优势导向的战略;都脱离了以往单纯从产品,从生产角度控制成本的窠臼,转而对整个企业作业链、价值链的动态业务过程从上游至下游作包容式的经济调整,是对成本从“摇篮”到“坟墓”的控制[6].
(4)成本管理导向:由“生产导向型”向“市场导向型”转变
传统成本管理的'基本立足点是生产,是一种“生产导向型”成本管理。现实经济管理要求:成本管理的目标不再仅仅局限于控制价值牺牲这种低层次的认识,而应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”;成本管理对象由内部资金流向外部环境延伸;成本管理手段出现前瞻性的实体管理等。因其立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制,从本质上说是一种“市场导向型”成本管理[7].
(5)成本降低形态,由成本节省到成本避免
成本节省是力求
在工作现场不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出,它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式,是成本降低的一种初级形态。而成本避免的基本思想是立足预防,从管理的源流来挖掘成本降低潜力,属于成本降低的高级形态。“零基预算”这样的成本避免只是局限于单一价值管理的思路,美国的“成本设计”与日本的“成本企画”模式则在成本避免上走出了独特的一步。现代成本避免的实质是“成本革新”。进而形成针对产品全生命周期业务过程以成本节省和成本避免这两种基本思想,综合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段实施成本控制的广义成本控制思想[8].
总之,在成本理论研究方面,已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变,提出了以市场价值链为管理源头的“作业成本管理”模式和以全生命周期成本为基础的成本企画等模式。已有研究的贡献在于将成本管理与控制的范围大大加深与拓宽,从而构筑了“大成本”分析框架。
诚然,成本管理理论取得的这些新进展还不是尽善尽美的,仍然需要向前继续发展,不断完善。比如,产品的研发成本、制造成本、营销成本、顾客使用成本和弃置成本的有效控制,无不与“人”的因素息息相关,甚至可以说,成本管理应以“人”为中心,人的因素是决定企业成本高低的关键。因此,从各方面充分挖掘人的潜力和调动人的积极性,是保证成本目标实现的重要前提,忽视人本理念的成本管理在实践中很难达到预期目的,也难以适应需求多变的市场环境。因此,现代成本管理新进展昭示着:大成本分析框架必将与以人为本的理念进行有机耦合!但是,这不能否认成本管理理论新进展所具有的里程碑意义,也必将对成本管理实务与企业绩效评价等诸多方面产生深远的影响。
3 成本管理理论新进展对企业绩效评价的影响
既然成本管理是企业绩效评价的关键内容,而社会经济环境的快速变化导致成本管理出现许多新动向,必然要求绩效评价体系做出相应的调整,方能实现绩效评价的目标。现将成本管理理论的新进展对绩效评价的影响分析如下:
(1)企业绩效评价模式:由股东单边治理向利益相关者共同治理过渡
从前面的分析可以看出,企业成本控制的内容由“制造成本”扩展到“研发成本、制造成本、营销成本、使用成本和弃置成本兼顾”,其出发点由“生产者利益”向“生产者利益、顾客利益和社会利益兼顾”转变。成本管理的这一趋势反映了单边治理思想向共同治理思想变迁。事实上,20世纪80年代末90年代初,随着世界经济一体化的加快和市场竞争的加剧,对企业绩效的评价不仅企业的“特型财务资本”供给者(股东和债权人)关注,而且企业的“特型人力资本”供给者(经营者和一般雇员)、“特型市场资本”供给者(顾客和供应商)以及“特型社会资本”供给者(社会公众和政府)都关心企业的绩效评价。事实上,我们可以通过建立如下利益相关者的利益均衡模型,为相关利益者分享企业剩余收益提供理论支撑。
假定存在两类利益相关者;一是企业的核心利益者,一是相关利益者,核心利益者需要在市场搜寻相关利益者以获得企业发展,个体需要在给定的市场条件下搜寻企业,两者结合就成为相关利益者并存在“匹配”(Match)问题;搜寻中存在摩擦(Frictions),如果个体不能实现与企业结合,就存在“资源闲置”,如果企业不能搜寻到相关利益者,就存在“资源空缺”。市场上同时存在“资源闲置率”u和“资源空缺率”,/u=θ称为市场紧度(Market tightness),而q=u/=1/θ看成与个体的“企业信息到达率”α[,w]反向相关的指标,α[,e]表示核心利益者接触个体的比率。在Bellman框架下,可以求解来决定市场均衡时个体的资源收益为:
w*=b+ε(q*)(y-b)其中,w*是个体的均衡资源收益,b是个体资源的保守收益,y是企业的产出, 是α[,e](q*)的弹性。一般来说,α[,e](q*)>0,所以,ε的大小取决于q,而后者又与市场紧度θ成反比。此模型为相关利益者获得企业剩余收益权奠定了理论基础。
既然企业是一个利益相关者的合约,理论界为各类利益相关者分享企业剩余提供了理论支撑,实务界也逐渐达成共识,那么,绩效评价就必须对此予以关注。因此,我们认为基于利益相关者共同治理的绩效评价模式比基于股东至上单边治理的绩效评价模式具有更强大的生命力,贯穿人本理念的利益相关者共同治理型企业绩效评价模式是未来绩效评价模式的发展方向。
(2)企业绩效评价指标:由财务指标一统天下向财务与非财务指标相结合发展
成本内涵和外延的扩展、成本管理与企业战略的有机结合、成本管理由“生产导向型”向“市场导向型”转变以及成本管理由“成本理念垄断”向“成本与人本理念相结合”转变,这些变化是人力资本地位凸现等社会经济环境的巨变使无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素的体现。单靠财务指标是无法完成“成本管理”这一绩效评价的关键内容的。
然而,从总体上看,传统的企业绩效评价制度是一种基于价值基础的绩效评价,它侧重于静态的、以财务报表为基础的财务绩效评价,评价体系的重点是财务指标体系的构建。尽管在市场经济环境下,价值基础的绩效评价必不可少,但是基于历史成本原则和货币计量,财务报表只是讲述企业过去的和有形资产的故事,与现实经济环境格格不入。纵观国内外企业绩效评价文献可以发现:以20世纪80年代为分水岭,绩效评价指标出现了重大变革。之前即19世纪80年代至20世纪80年代,绩效评价研究的重点在于财务评价,着重于考虑利润、投资报酬率和生产率等财务指标以及基于财务指标的评价方法开发等;而20世纪80年代中后期以来,人们开始系统地将诸如顾客满意度、战略、创新能力等非财务指标引入企业绩效评价体系,开发出一些不仅包括传统的财务指标,而且包括非财务指标的综合评价体系,如SMART系统、BSC以及PMQ等。研究者普遍认为非财务指标更放眼未来长远的发展,从而能产生更好的业绩。传统的财务指标在越采越多的企业中从根本唯一的业绩评价基础演变为包含广泛的综合业绩指标体系的一个组成部分[9].
(3)企业绩效评价层次:由战术评价主导上升到战术评价与战略评价相统一
成本管理与企业战略的有机结合、成本控制方式由下游的“维持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”与“革新控制”以及成本管理由“成本理念垄断”向“成本与人本理念相结合”转变,必然要求企业绩效评价由战术评价主导过渡到战术评价与战略评价相统一,由注重结果评价过渡到过程评价与结果评价相结合。
企业战略为管理控制系统确定了目标和运行方向,在一定的战略选择下,实施战略的基本保障在于制度建设,而管理控制系统是企业制度系统的核心,因此,支持企业有效地进行战略管理是现代管理系统的一项重要任务,而业绩评价体系是管理控制系统的重要组成部分。评价与战略的联系尽管很微妙精细,但很有效力。与战略相一致的评价方法不仅可以反映战略是否得到实施,同时还可以促使行动和战略保持一致[10]。
4 结语
总之,成本管理理论与实务的最新进展和社会经济环境的巨变,客观上要求企业绩效评价模式由股东单边治理向利益相关者共同治理过渡;绩效评价指标由财务指标一统天下向财务与非财务指标相结合过渡;绩效评价层次由战术评价主导向战术评价与战略评价相统一过渡;由注重结果评价向过程评价与结果评价相结合过渡;由单一评价指标向综合评价指标发展;由成本理念主导向成本理念与人本理念有机结合变迁。只有这样,方能建立一套反映企业绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确,评价结果可信度高的宏观的、全方位的、多学科融合的企业绩效评价体系。
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企业成本管理论文9
企业经济管理工作指的是企业的管理者为了实现预期的发展目标，对企业日常经营生产过程中产生的相关经济行为进行的组织、协调、监督、管理以及控制等一系列的行为，保证企业的经济活动始终处在安全稳定的秩序中，保证企业能够从经济活动中获取足够的经济效益。而目标成本管理，则是企业经济管理中的重点内容之一，其是企业经济管理这对经济活动中有关于目标成本的经济活动进行的管理工作，这种目标成本可以使生产目标、也可以是经营目标，甚至在细节上目标成本可以说是材料控制成本、也可以是营销控制成本或者某一项目的经济活动成本等等不同类型，但总体来说目标成本管理仍然属于企业经济管理工作中的核心内容，做好企业的目标成本管理工作对企业经济管理工作的顺利进行和完成目标有着非常重要的促进作用。
1 目标成本管理在企业经济管理工作中的重要内容以及重要作用目标
成本管理工作是指依据企业预算的工作内容为践行的基础，在企业的发展战略目标的支持下，通过预测、决策、最终测定等一系列行为针对企业发展目标的成本进行控制，同时针对发展目标的成本内容进行全面细致的分解、控制、分析以及考核和评价等一系列的管理行为和管理内容。简单来说，目标成本管理工作就是建立在企业经济管理秩序下的使用成本核算为主要方法、以缩小目标成本和取得经济效益为目的、对目标的成本内容进行测定、控制以及考核的管理工作内容。在企业经济管理工作实行的过程中开展目标成本工作，能够有效的完成对企业发展目标的成本控制工作，帮助企业经济管理工作获取更大程度的经济效益，这也是目标成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外，企业在开展目标成本管理的工作中，必然会对目标的主要成本内容进行清晰明确、全面细致的分析以及考核，这一过程中必然会针对企业目标的市场环境进行具体的考察和分析，对企业内部的管理人员和工作人员也安排了相应的考察工作，因此目标成本管理工作还能有效的锻炼企业对于目标市场的敏感程度和分析实力，提升企业内部工作人员在面对相关工作内容时的丰富经验。最后企业在开展目标成本管理的过程中，能够有效的在企业内部建立一种节约节俭的工作氛围，在企业内部建立起由上至下的成本管理氛围，使企业在日后的经济活动中同样拥有明确的成本管理意识，为企业的发展建立更加圆满的基础。
2 目标成本管理在企业经济管理工作中的实行策略
2.1 加强对目标成本管理重要性的`宣传事实上，加强对目标成本管理重要性的宣传只是企业在开展目标成本管理工作中的基础工作内容，其主要的目的是为了在企业上下的整体范围内形成对目标成本管理工作的正确认识，培养企业员工在面对企业发展目标过程中习惯性的目标成本管理工作开展过程，从而有效的在企业内部做好目标成本管理工作的基础工作，保证目标成本管理工作的有效开展以及功能效用的发挥。
具体来讲，企业在加强对目标成本的过程中首先应该加强对企业财务管理人员的目标成本管理意识，加强对企业财务管理人员思想认识中目标成本管理重要性的主要内容以及重要性的宣传和培养，同时有效的在企业管理层的人员的日常会议过程中开展对目标成本管理工作的宣传，要求企业财务管理人员能够有效的掌握目标成本管理工作的内容和方法，将其应用在企业日常的经营和生产工作内容中，先从企业自身做起，进而凭借财务人员的日常财务管理工作在企业整体内部创建关于目标成本管理工作的适应范围，在企业基层员工层面上逐步推行 U 币奥成本管理制度，对目标成本管理工作中表现较为优良的员工给与一定的奖励，对于目标成本管理工作中屡屡出现失误或者没有正确认识目标成本管理重要性的员工给与一定的警告和处罚，从而实现企业对于目标成本管理的全面性应用。
2.2 加强对企业成本核算工作的管理控制成本核算工作是企业在开展目标成本管理工作中的重要内容，是确定目标成本管理确实在企业的业务管理过程中发挥了相关作用并且确定其究竟发挥了多少作用的重要方式，也是企业对整体经济管理工作进行核查和监督的重要工作内容。具体来讲，企业在完善成本核算工作的过程中，首先应该建立相应的企业成本核算工作制度，在企业内部之间的各个部门在进行商品交换和劳务的时候可以按照市场的商品价格为标准，尽量的减少市场企业的内部价格和市场价格之间的差别，从而有效的明确企业内部各个部门之间的任务和职责，建立统一合理的企业部门目标成本管理考核标准。同时，企业在成本核算工作的实行过程中还应该不断加强对成本核算工作的监督以及考察，确保成本核算工作成果的真实性和准确性，将企业成本的细节内容以及曾经发生过得变化都做好相关记录，保证企业成本核算工作的全面性以及细致性。
2.3 加强企业信息管理系统的建立和运用在当代企业的发展过程中，信息管理系统的建立和使用已经成为企业发展过程中不可或缺的重要助力之一，其也是企业在实行目标成本管理工作过程中的重要方法和凭借。具体来讲，企业信息管理系统的内容主要包括对企业的市场信息、自身生产经营信息、人力资源管理信息、客户需求以及喜好信息以及同行业的相关标准信息和竞争对手的信息等等，是企业制定长期以及短期发展目标时的重要评判依据，也是企业在进行经济管理以及目标成本管理工作中的重要标准来源。总而言之，企业应该加强对自身信息管理系统的建立和运用，通过对市场的信息分析、客户的信息分析、竞争对手的信息分析以及对自身的信息分析完成目标成本管理工作，同时将信息管理系统应用在企业的日常发展过程中，理顺企业在市场竞争中的位置，加强企业与客户之间的有效沟通，帮助企业更快的发展。
2.4 加强对目标成本管理方法的应用目标成本管理这一方式不仅仅可以运用在企业的发扎怒表过程中，企业也可以将目标成本管理应用在自身的管理工作中，企业可以讲目标成本管理这一工作内容与自身内外的工作都形成充分的结合和实践，发挥目标成本管理的作用，保证目标成本管理能够有效的促进企业的发展。
3 结语
综上所述，本文对目标成本管理的主要内容以及目标成本管理在企业经济管理工作中的主要实行策略进行了具体的分析和讨论，企业应该加强对目标成本管理的宣传，采取诸多应用方法将目标成本管理方法应用在企业的日常工作内容中，做好目标成本管理工作的实行基础工作，保证目标成本管理能够有效的为企业的发展树立新的基础，使企业获得更高的经济效益。
企业成本管理论文10
工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。
管理方法决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制，以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。
施工企业现场成本管理论文 提高全员经济意识 在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。
在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点：
⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。
⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
⒊具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。强抓材料管理和使用，在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。
现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
⒈做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的'询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项
企业成本管理论文11
摘要：在经济快速发展的影响下，我国的社会主义市场制度逐渐趋于完善。在这样的经济环境下，市场的竞争形势越来越激烈，企业要想得到切实的生存与发展，就必然要做好安全成本的管理。精益化的安全成本管理，能够实现企业的最低成本投入，本文主要研究企业安全成本管理精益化的意义以及主要措施。
关键词：企业管理；安全成本管理；精益化
1引言
现阶段，我国的大小企业面临着前所未有的发展机遇，同时，也面临着同样严峻的生存与发展危机。为了达到企业的最优资源配置，实现利益的最大化，精益化的安全管理已经成为现代企业在管理方面的思考重点。目前，我国的精益化安全管理还存在一些问题，有待各企业的实践以及解决。
2精益化安全成本管理的概述
所谓安全成本，就是指在企业安全生产的基础上进行的成本投入。其主要可以分成两个部分来研究。一方面，是保障性安全成本，其主要有以下几点表现形式：企业生产设备以及装置的成本安全，如化工企业的防腐蚀设备，安全防护装备，如灭火器等，安全维护成本，安全防护个体成本，安全管理费用，安全研究费用，资源保护费用等，其是在企业生产运营期间安全管理活动方面投入的全部资金成本内容。另一方面，损失性成本，其主要包括固定资产损坏成本费用，固定资产恢复成本费用等成本内容。安全管理是企业必要的成本类型之一，要想投入的成本确实能够起到安全管理的效果，就必须对成本进行精益化的管理与控制。在广大企业的积极实践以及探索下，我国的精益化成本管理已经取得了广泛的应用，并起到了立竿见影的控制效果。从实践的角度来说，企业体现安全成本管理的精益化内涵，主要从两个方面体现：首先，企业整体正确地认识到安全成本管理对企业发展的重要性，有目的对成本进行管理，并通过一定控制手段，实现企业经营利益的最大化。其次，企业在管理理念的基础上，构建“直营”管理框架，并以此对企业各部门，生产各环节事前所需的安全成本投入进行预算，事后对安全成本管理的效果进行考核，尽量保证成本分配的合理性、科学性，避免成本的浪费，实现对企业安全资源的最优配置，切实提高安全资金的利用效率。此外，安全成本的管理必须遵守法律的规范以及标准。现阶段，不乏有一些企业为了获得更多的经济利益，对安全管理成本进行克扣，如使用不合格的安全管理设备。这样的做法不但不能使企业获得更多的效益，甚至还会出现生产安全、设备故障等事故，影响企业的正常生产活动。
3企业实现精益化安全成本管理的措施
3.1完善管理制度
一个企业要想实现对某一管理活动的控制，首先，应该结合具体的实际情况、控制的目标、控制的客观条件等因素，制定科学的相关制度。在精益化安全成本管理中，管理者应该将精益化的观念与安全成本管理有机的进行融合，形成具有可操作性的管理制度[2]。制度的内容应该包括：对各部门，各环节的安全成本进行评估，合理分配成本资源；对安全管理的全部过程进行实时的监控，实现成本的切实应用；对成本使用结果的分析以及研究，推进精益化管理的不断深入。同时，一个企业的管理制度并不能够作为始终的规范存在，其需要根据实际环境以及条件的.变化而做出调整。
3.2加强财务管理
要想使安全成本落到实处，必须要保证财务管理工作的准确性、完整性以及实时性。首先，要做好核算工作。核算工作是财务管理的基础，同时也是对企业各方面财务流动情况的审核。其次，应该落实财务部门的安全成本管理责任。在现代信息技术的推进下，企业的财务管理已经不仅仅局限在财务部门内部，通过财务管理，能够对企业的安全成本应用情况进行科学的分析处理，为企业管理者的决策提供重要参考依据。
3.3优化人力资源管理
在竞争越来越激烈的现代市场环境中，技术、设备、工艺都在以极快的速度更新换代，只有人才才能够始终在企业中发挥作用，人才是企业的核心竞争力，要想实现企业更好的发展，一味地培养老员工肯定是不行的。因此，企业应该采取一系列切实手段，优化企业的人力资源管理。首先，应该建立贴合企业实际的人才引进制度。比如，企业可以通过福利制度、晋升制度等薪资待遇建设，吸引有新鲜理念的高层次管理人才，优化企业的人才结构。其次，应该建立健全员工培训制度。一方面，对管理人员进行管理观念以及管理手段的培训，使其能够满足企业对安全成本精益化管理的基本要求；另一方面，应该对企业自上而下进行宣传教育，使全体员工树立起正确的管理意识，积极配合管理人员的工作，让安全成本精益化管理落到实处。
3.4健全监督机制
企业一项管理制度的推进以及实施，离不开相应机制对其有效的监督。监督对于企业安全成本管理精益化的好处有两个方面：一是能够对管理的过程进行监控，促进管理工作的切实落实；二是能够形成有效的激励机制，激发员工的工作积极性。对此，监督机制的建立应该从两个方面着手。首先，应该设立专门的监督岗位，对各部门，生产各环节的安全成本运行情况进行实时的监控，避免挪用成本资金、管理消极、流于形式等情况的发生。其次，应该建立健全员工的考评制度，并将其与薪资福利制度相挂钩，以此激发员工的工作热情，形成良性的竞争环境，使企业的各部门员工能够以更加饱满的热情投入到工作之中，推进精益化安全成本管理的切实落地以及实施。
4结语
综上所述，为了实现对企业安全成本的有效控制以及利用，精益化的管理形势已经成为安全成本管理的未来发展方向。精益化的安全成本管理，一方面能够促进企业管理结构的完善，另一方面，可以促进企业成本的最优配置。对此，企业应该积极实践，大胆探索，将精益化管理落到实处。
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作者:彭靖 单位:广安职业技术学院
企业成本管理论文12
一、企业成本管理存在的问题
（一）成本管理主体确立错误
很多企业在实施成本管理时，大多对成本管理的理解存在误区，他们认为成本的管理指存在于企业的管理层，而实际上成本管理不只是财务人员和少数决策者的权利，特别是一些长期受现行经济体制和企业经营环境制约的企业。这些企业在工作人员分工时常常会一概而论，把产品的生产者规定为在生产车间上班的员工和班组的员工，而管理职能只能由企业的领导层负责，企业的成本和利润只能由财务部门的员工负责。这种管理理念不利于企业长久的发展的。成本管理人员不仅要了解企业的管理以及企业的成本、利润，而且应当对企业的产品、生产技术、工艺成本、技术成本等有一定了解，所以，单单由极少数管理者或财政部门员工来负责是无法有效地进行成本管理的。
（二）成本管理范畴过窄
很多企业在进行成本管理的时候会忽略一些问题，比如成本管理思想过于狭窄。对于成本管理的理解不够透彻，就会偏向于生产成本的管理和控制，而忽视在制造产品时的各种成本费用、安排比例对产品的影响。比如在研究成本的影响因素时就要考虑原材料、人工费用、生产费用等与产品单价标准和实际价格之间的差异来确定成本管理是否有效，只有这样，才能满足企业对成本管理的需求，实现企业利润最大化。同时，企业也要重视分析其他环节的成本动因，了解企业内部各方面活动与产品之间的联系，权衡产品成本和带来经济效益过程中的利与弊，通过分析活动对产品的成本和效益的影响来对企业进行成本管理。另外，企业在具体核算成本时，不应当只考虑分析企业内部价值，核算财务成本，还应该注重于分析管理成本；再者，企业在成本管理时容易忽视投产前产品在研发阶段各生产要素投入而产生的成本，往往只重视管理投产后的成本；而且，企业还有可能忽视的一点是对同行业竞争对手的企业内部价值链进行分析，对供应商和销售商进行分析。这些都会使成本管理范畴过窄。
（三）成本管理模式不合理
企业在成本管理模式的运用回收到各种因素的影响，这些影响因素会使企业的管理体制在多变的市场环境中出现漏洞，例如，一些企业习惯引进或模仿其他管理较好企业的模式进行成本企划管理，但是一味引进和模仿而不考虑企业自身本身的能力和水平，反而会造成企业内部管理效率的下降。利用这种方式的运作成本较高，而且需要企业将人力资源倾向企业的日常的管理与经营。在高成本的运作状态下，有可能导致这种模式在实际操作中受到各方面的束缚，达不到应有的效果。另外，这种模式也会给成本估算带来阻碍，导致在现有生产工艺条件下一些企业产品设计成本出现误差，影响企业日程的运行。所以这种引进或模仿其他企业的成本企划管理模式并不适用于所有企业，仅仅在生产控制阶段可以取得较为明显的成效。
二、提高企业成本管理水平的对策建议
（一）树立成本管理优先思想
实现效益的最大化是企业经营的重要目标，效益由成本决定，所以，企业要想维持良好竞争力、就要通过企业自身管理体制的优化不断强化成本管理管理，在产品的成本上尽量择优，削减不必要的开支，树立成本管理优先的思想。成本管理优先思想要渗透到整个公司的运行中，从内而外由上至下，这就要求决策者和管理者要具备一定的财务知识、会计知识和管理技能，了解企业的经营状况，在必要时对企业的生产和战略进行调成根据市场变化做出正确的决策，制定正确的管理措施，同时能够为企业制定科学合理的现代管理制度，包括财务管理制度和成本管理制度。确保企业上下在进行管理时能够依照管理制度和准则行事，更好地进行企业管理。然而，企业管理者和决策者做到这些还不足以满足企业成本管理，还要在每天的经营活动时，抛弃传统落后的市场先行、销售先行的思维模式，转变战略，观察成本控制目标。另外，财务部门要在经营活动进行中控制好成本，分析项目的成本与利润，适时控制好成本。最后，企业要制定好相应的财务目标和成本目标，并根据这些目标适时对企业战略进行调整，控制好项目的成本。企业上下树立成本管理优先思想有利于企业防范未然，良性发展。
（二）树立成本管理系统工程思想
系统工程是适用于全体系统结构的科学方法，具有普适的特点，用于指导系统的筹划、设计、研发、实验和应用。在成本管理中应当突出系统工程思想的作用，使用系统工程思想指导成本管理。这要求企业管理者整体把握，从全局考虑成本问题，在规避每个模块的管理互相掣肘的前提下，做到优化筹划设计、优化组织管理、优化控制过程。一方面，要明确企业的目的是获取竞争优势，这就要求企业成本的水平需要保持在行业的较低水平并具有可持续性，借此实现利润的`最大化。要做到这一点，企业应当全方位提高企业成本的管理控制能力，从各个角度提高企业成本的管理控制水平，如在企业文化、组织结构、管理制度、工作程序、资源配置、企业业余活动配置、人事方法等多个角度考量并进行改进。另一方面，要明确企业是外向的，不仅仅内部原因会影响成本，外部因素等隐性因素同样会起到一定作用。这就要求在成本控制过程中，考量企业的生产销售链、生态链、产业链，控制外部成本；考量人事问题，控制主观成本；考量长远与眼下的权衡问题，控制战略成本。
（三）构建成本管理制度
冲动、突发奇想要搞成本控制，过几天就逐渐驰废，或者成本臃肿到一定程度才想起来实施几天，这样的做法都是非常不利于成本控制的落实和运行的。企业的成本控制必须常态化、制度化，并为此建立相关的制度。成本管理制度应当分为两个模块：行为准则条例和奖惩机制。行为准则条例可以参照现代会计准则、中外财务管理制度、世界500强相关的规章、中国的相关法律等，以清晰明了的条文要求所有职员，将企业的所有商业活动都纳入成本控制之内，将企业所有职员的行为纳入成本控制。条例的设置只能保证在正常运转中起到作用，但不能保证条例一定会得到贯彻。为了贯彻执行条例，就需要强有力的奖惩制度，经过明确可辨识的考核，对职员进行相应的奖惩，才能够让成本控制落到实处，条例起到预期作用。与此同时，奖惩制度也可以用来纠偏条例，一旦行为准则条例出现了问题，可以通过奖惩激发职员的积极性，发现更好的解决措施，改进完善条例，进一步加强成本控制的效率。
（四）树立成本管理动态化思想
首先，根据企业产品的生命周期进行成本管理。产品的生命周期成本包括生产成本、使用和维护成本、废弃产品处理成本，这不仅体现了科学发展观要求的可持续，还可以使企业的成本能够维持在较低水平，为企业在行业中的获得主动权，使企业获取更强的竞争力和长久的发展潜力。其次，将成本控制与企业中长期发展战略相结合。从预期的企业未来状况推算未来企业的成本状况，逆向推测，就能够知道目前成本的结构和变化趋势。动态计算成本不仅需要判断经济大环境对企业和行业的影响，还要判断行业内竞争对手的成本变化，进而可以指导企业对未来竞争力的预测，为中长期计划提供理论依据，有利于企业的战略目标实现。
三、结语
企业只有在成本管理上做好，才能进一步对企业施行战略性改革、提升企业在生产方面的技术等，所以，成本管理对于企业的生存及发展都是至关重要的。
参考文献：
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企业成本管理论文13
一、我国房地产企业成本管理存在的问题
我国房地产企业成本管理过程系多维化管理过程，需要综合全团队成本管理理论、纵横向成本管理理论等内容予以支撑，才能实现房地产企业项目的全面成本管理。多数企业尚未意识到成本管理全面性的重要意义，仍然依赖传统成本管理方法治理企业项目，使得企业或多或少暴露出以下一些问题：
1.成本管理体系有待进一步健全
企业在开发房地产项目时将焦点聚集在了项目投建期间的成本核算，而忽视了各环节不同时点的成本管理全过程，这就使得企业在项目成本管理过程中难度不断加大，成本控制的效果也不甚明显。各部门在成本控制问题上缺乏有效沟通，成本管理体制中权责的划分不够明晰，一旦发生成本超标等事件，各部门及人员相互推诿责任的情况也时有发生。
2.缺乏详尽的项目可行性分析
部分房地产企业所制定的发展战略与其实际开发的项目缺乏衔接性，盲目追逐超额利润而忽视自身实际的资金能力与可用资源，尚未全面评价项目可行性前就对项目成本做出项目预算或成本估算，使得成本控制过程显得过于随意，成本管理精确性也有所不足，在一定程度上造成资源浪费。3.成本管理过程连贯性不足不能点面结合房地产企业成本管理过程应是一个点面结合纵向横向相结合的连贯性过程，部分企业忽视了项目要素及风险管理，还有些企业则对人力资源及项目周期管理的重视程度不足。只重视点的管理而没有真正意识到成本管理链条的重要性，即成本管理不够全面。4.反馈效率有待提升形式主义在房地产企业成本核算部门中表现的较为普遍，多数企业尚未形成完善的成本分析体系，且未对项目后期所反馈出来的问题进行及时的反馈、分析和总结。核算与管理方法因循守旧，项目组不能具体问题具体分析，成本管理质量不足效率不高，这又直接导致了企业项目工期加长，进而造成了不必要的项目成本。
二、房地产企业成本管理中的“5W1H”分析法
关于项目成本管理的理论有项目全生命周期成本管理理论、项目全风险成本管理理论、项目进度、质量与成本之间的协调理论等。但成本管理方法论中较为普遍的模式是“5W1H”分析法，房地产企业在立项、施工、竣工结算等各操作步骤中都要可以分解为这“5W1H”。在房地产领域中，“5W”指的是Why(形成成本的原因)。房地产企业发生的所有成本都要有依据，成本明细账应及时准确地记录成本动因，以作为成本控制考评体系的'重要组成部分，为市场选择补充信息库；What(成本的明细组成项目)。具体来说，房地产企业成本管理内容包含成本控制目标考核、成本核算对象、成本公摊项目等；Where(成本管理需要在哪些节点上展开)。具体节点如合同节点、图纸变更设计节点、产值拆分节点、成本产生节点等，只有切实把握好成本控制的节点，才能恰到好处地实施成本控制措施；When(成本管理进行的时间或时点)。即有关制单时间、合同时间的管理；Who(具体由谁管理成本)。要确定由谁管理成本，就要先明确票据与合同的相互的管理职责，建立明晰的权责体制，将绩效考评与岗位责任制密切结合。此外“，1H”指的是How(即成本该如何管理)。总的来说，企业应切实遵照法律法规和行业规范，合理安排岗位分工，完善绩效考评体制，进一步规划信息化成本管理流程。这一“5W1H”方法贯穿于房地产企业成本管理的每个环节。
三、房地产企业成本管理优化措施分析
1.进一步完善房地产项目成本管理责任体制
可考评性和可预测性好是成本管理责任制的两大主要特征，房地产企业应当详细而准确地划分具体成本管理责任中心、部门及个人，以切实落实好开发项目的权责匹配制度，确保各责任中心对其各自责任成本中的可控成本负有自始至终不可推卸的责任。具体来说，可将房地产开发项目各个阶段可能发生的成本与费用具体分配到各有关责任部门及个人，将项目成本归集到各成本责任中心，所涵盖的责任范围以责任中心的可控成本为依据，确保项目成本能得到各有关责任部门或人员的负责与监控。细分成本责任至具体的责任落实单位，使房地产企业成本管理的目标层层分解至具体部门及个人，有利于成本管理的有效展开。
2.切实做好开发项目成本管理绩效考评工作
全面成本管理在房地产企业开发项目中发挥着至关重要的作用，全面成本管理过程中一个不可或缺的关键环节就是对各有关责任部门及个人的成本管理绩效进行科学评估与考核，只有考核与管理密切结合，才能真正激发员工进行成本管理的积极性，使其为企业成本管理工作作出应有的贡献。房地产企业成本管理绩效考评工作的开展不仅能为项目下一步骤的项目成本管理决策提供直接有效的依据，更能督促有关责任部门及人员及时反馈其在成本管理中遇到的问题或可能面临的困难，及时总结项目成本管理措施的优点与缺点，将卓有成效的成本管理经验推而广之，持续丰富房地产企业的项目成本管理方法体系。为确保成本管理绩效考评的合理与公平，企业应科学制定考评方法，使项目组全员都能切实从中获得激励或吸取经验教训，以期最终有效提升开发项目的整体经济效益与社会效益。
3.积极开展项目督察以确保成本管理措施持续有效
对房地产开发项目所涉及的各项活动进行实时督察是确保项目成本处于预期合理范围内的必要手段。不能仅关注项目所涉各项成本发生的结果，而要实时督察成本发生的过程，以使成本管理处于一种实时动态控制之中。尤其要注意项目施工中发生的各项成本费用，这是整个成本管理的核心所在。只有项目成本切实得到动态控制才能顺利实现房地产企业项目成本管理的全面控制。
4.提升员工综合素养强化成本管理理念
房地产企业项目的高效益与员工的良好的管理经验与综合素养紧密相关，高层战略制定者的成本管理知识尤为关键。为培育员工良好的职业素养，提升企业综合竞争软实力，企业应当积极加强有关人员的业务培训，引入新的行之有效的理念与方法，提升其成本管理技能强化其成本管理理念，科学安排项目计划、建设及运营。
5.进一步充实项目成本管理方法
技术分析方法的欠缺使得现有的一些成本管理理论与实践相互脱节。为切实提升成本管理水平，使这些方法理论真正发挥实效，企业有必要认证好主要施工方案，通过尝试新方法、新工艺等，做到在技术上控制好项目投资的成本。信息技术和成本模型的发展为成本管理人员进行决策提供了参考，但现存的模型与方法不一定符合工程预期，这时就要依靠成本管理工作人员自身的经验来对其进行补充和完善。
企业成本管理论文14
一、目前制造企业成本管理存在的问题
（一）管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。
（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。
（三）只重视成本核算，不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。
（一）加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。
（二）采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的'出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1.提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3.提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
（三）强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
（四）重视成本管理中的质量管理
随着党的十一届三中全会的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
当今社会，瞬息万变、竞争日益加剧，制造企业想要在竞争中脱颖而出，获得成功，必须将战略与企业成本管理有效结合，强化战略意识，运用战略思维进行成本管理，从战略角度谋求企业竞争优势，扩大生产规模，提高经营利润，实现企业价值最大化。
企业成本管理论文15
一、选题依据、意义和实际应用方面的价值
企业成本管理理论在企业管理理论中是一个比较重要的分支，成本管理是为解决企业日益激烈的竞争环境而存在的，成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义，加强成本管理降低成本对企业起着重要的意义。
通过本课题的研究，可以为富铁轨枕有限公司节约劳动耗费，增加生产，降低成本。从而提高企业经济效益，增加盈利。为企业健康可持续发展和提高竞争能力提供保障。同时也为相关企业在成本管理问题上提供借鉴。
二、本课题在国内外的研究现状
国外：企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的`创新方面，取得了相当的成功。
英国教授罗宾-库珀(RobinGooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计。
20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。
这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，与竞争对手的产品比较，来设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
国内：国有企业的成本预算内容不全面，不能发挥预算在成本管理中的指导作用。成本管理比较单一。成本管理的内容由产品成本逐渐向企业成本和战略成本管理发展，理论研究者和企业也在进行相关研究和实践。
三、课题研究的内容及拟采取的办法
研究内容：从富铁轨枕社会成本分析入手，针对富铁轨枕存在的成本管理的问题，找出影响富铁轨枕的成本管理的因素，并进行整理，结合理论所学和相关文献的理论支承，提出解决富铁轨枕成本管理问题的对策拟采取的办法：实地调查、定量与定性相结合、归纳分析、规范研究等。
四、课题研究中的主要难点及解决办法
难点：成本数据的失真，由于成本核算技术问题可能会导致相关数据偏离真实值。
解决：技术分析与逻辑分析，实地调查。
五、论文工作日程安排
第六周至第七周开题报告准备及开题答辩
第八周至第十周撰写论文提纲整理资料外文译文
第十一周论文初稿
第十二周至第十三周论文修改
第十四周至第十五周论文定稿、答辩准备
第十六周论文答辩
六、参考文献：
[1]冉秋红。战略成本管理的观念、方法与应用[J].中国软科学，20xx,(05)。
[2]于婕。基于客户价值创造的营销成本分析[D].中国海洋大学，20xx.
[3]张智洪。战略成本会计在黑龙江省制造业的应用研究[D].哈尔滨理工大学，20xx.
[4]韦德洪，王珊珊。成本管理系统的柔性研究[J].会计之友(下)，20xx,(01)。
[5]葛兆强。战略管理、银行成长与商业银行战略转型[J].广东金融学院学报，20xx,(01)
七、指导老师意见及建议:
签字: 年 月 日
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