酒店业内部控制现状分析论文
1【题目】内部控制在中小酒店中的应用研究
2【第一章】酒店管理中内部控制策略分析绪论
3【第二章】内部控制概述
4【第三章】我国中小规模酒店行业概况及其内部控制
5【4.1 - 4.2】酒店基本情况与内控现状
6【4.3】B酒店内部控制优缺点分析
7【第五章】酒店内部控制存在缺陷的成因分析
8【第六章】酒店运营的内部控制改进措施
9【结论/参考文献】酒店内部控制机制优化探究结论与参考文献
第四章 B酒店内部控制现状
4.1、 B酒店基本情况介绍。
4.1.1. B酒店情况简介。
B酒店是一家拥有二百余间客房的中档精品型涉外酒店，隶属于中国中信集团旗下的一级子公司中信房地产股份有限公司。饭店创业于1988年，前国家副主席荣毅仁先生亲自为饭店提名。作为中信集团在20世纪80年代末期投资建立的中档涉外酒店，B酒店一度与中信国际大厦、中信京城大厦并誉为中信集团20世纪末在首都北京的三大作品。
酒店下设前厅部、餐饮部、客房部、销售部、财务部、工程部、人力资源部、办公室、保卫部等部门，拥有员工150余人。饭店定位为精品酒店，由于建筑规模等原因并未设置游泳池、SPA、健身中心等康体娱乐设施，商务中心也由前厅部代为运营。酒店大堂设有咖啡吧、西餐吧，提供180余个自助早餐餐位，但未设置单独的中餐厅，午间提供商务自助午餐，晚间不设自助餐仅限客人零点，并由服务员送至客房。此外，饭店另有两间设备较为齐全的中小型多功能会议厅和能接待百人左右规模婚宴的宴会厅，会议厅的场地空间可供企业举办产品发布会。值得一提的是，为了给住店客人营造远离都市喧嚣的独特体验，酒店在庭院设置独立的咖啡吧营业区，充分体现商务精品酒店的经营特色，客人可在此享用精致茶点、咖啡甜点套餐与会议茶歇。
4.1.2、 B酒店的组织结构。
酒店内部控制体系设置合理与否与酒店的组织结构联系紧密。案例酒店B酒店的组织结构采取直线职能制，在总经理的领导下，各部门经理对专项业务负责，并向总经理汇报工作。酒店员工岗位职级的划分按照酒店业务的前台、中台、后台属性结合各部门的职能划分。酒店日常业务经营的最高领导决策者是总经理，其主管饭店人事大权，直接任命前厅部、客房部、餐饮部、销售部、财务部等核心部门的一把手，也对饭店内部控制的整体负责，把控每一个重要环节。由于B酒店是国有企业，在人力资源岗位设置方面较为臃肿，饭店在总经理职位以下设置三名副总经理，在副总经理级别之下才是酒店基层部门正职，从上至下依次设置为总监、经理、副经理、经理助理、主管、管理培训生。其中，人力资源部、餐饮部、行政总厨、客房部、销售部、财务部、工程部、保安部为平级的八个部门。人力资源部主要负责饭店员工的招聘与劳资培训相关事务，还要保障酒店员工食堂的正常运转。餐饮部主管酒店咖啡吧、中西餐餐厅及宴会活动。行政总厨一职与餐饮部经理平级，行政总厨是饭店后厨的管理者，对饭店的菜系、口味、成本负责。客房部主管酒店客房、布草房及洗涤相关设备。销售部负责公关企划、与OTA线上线下渠道的对接、与企业大客户的往来拜访。因饭店规模较小，财务部除了负责财务相关工作，还兼管采购及经营成本控制工作。酒店工程部负责锅炉房的管理以及酒店相关设备的定期更换与维修。酒店保安部则全权管理安保队伍的日常巡逻及监控室的24小时运行。
国有企业职级、职等的设置繁杂，但是岗位设置与分工较为分明，各岗位间相互牵制、相互监督的基本原则并未改变，这对酒店内部控制系统的良性运行提供了有力的环境保障。当然，国有企业领导任人唯亲，因人设岗现象，较私有企业更加普遍，此外，国有企业的组织活力、运营效率、市场嗅觉灵敏度与私营企业亦有一定的差距，在设置内部控制的实施步骤时，需要依托更加强力的执行力，以期打破内部控制系统的推进与监督过程中的种种阻力。
4.1.3、B酒店经营情况及财务简要分析。
财务分析作为企业运营分析的一部分，是财务管理的重要手段，财务分析与内部控制存在着天然的联系。笔者调阅案例酒店B酒店的资产负债表可以发现其资产主要为固定资产、应收账款、预付款项，没有长期股权投资。固定资产占总资产的比例高达七成。固定资产的高占比虽然是酒店行业的普遍现象，但也反映出酒店经营者习惯重金投入到基础设施建设、装潢方面。不少四、五星级酒店不惜花费高昂的资金成本，在大堂、客房等硬件设施反复投入，并未意识到酒店固定资产折旧的风险。从酒店行业可持续发展的角度，就算硬件基础设施方面条件再好，若忽略客用品质量与服务品质，就不会带给客户满意的体验，网上舆论、口碑也不会太理想。酒店流动资产占比不足四分之一也揭示了这个问题，对饭店经营是不利的。研究调取B酒店流动资产的组成与比重表可以看出，应收账款、流动资产完成比例预付款项。应收账款比例过大也意味着酒店企业现金流即流动资金并不宽松。手头占用大量资金，容易致使企业经营出现资金周转困难。此外，酒店的资产负债率将近五分之一，说明酒店的财务风险较小，没有外部性，另一方面也体现了酒店融资渠道不足。为了减轻流动资金的短缺、资金周转的问题。国有酒店财务经理应该考虑并善用外部借款。
案例酒店的利润表显示酒店自已连续数年出现亏损，亏损总额大约为500万元。
酒店收入日渐萎缩的原因离不开酒店行业大背景不景气，但是酒店营业收入即使维持在一流的水平，仍然抵不住酒店的营业成本攀升的事实。因案例酒店是典型的老式国营饭店，其客房收入占酒店营业总收入的比重的七到八成，餐饮收入占比仅为两成，娱乐收入几乎为零，其他收入可以忽略不计，故酒店的营业收入中客房收入占比最大，且为表现为该饭店的支柱性收入，说明酒店盈利能力堪忧。从中长期发展战略来看，酒店经营者需要考虑是否在餐饮和娱乐项目方面增加投入以期通过多元化的服务，扩大利润增长空间。根据行业内的经营数据，正常经营的酒店客房收入与餐饮收入的比例应该控制在3:1,案例酒店餐饮收入占比极低，其中西餐厅的利用率极低，经营者应该考虑盘活中西餐厅，同时注重提升咖啡吧的经营业绩。至于康体娱乐方面的收入近乎为0,系酒店硬件资源有限导致。当酒店经营业态完善之后，管理者应该从降低总体经营成本费用的.角度出发，尽可能增加盈利空间。特别要责成财务部门定期分析年度及月度酒店营业总成本的构成及比重，摸清管理费用、销售费用、营业成本、财务费用、营业税金及附加费用占酒店营业总成本的比重。如果发现营业成本占总成本构成比重较大，则表明在餐饮或客房投入的人力、财力、物力较大而产出较低。若显示酒店营销管理费用占比较高甚至高于行业内平均水平，则表明在成本费用控制方面还有较大的操作空间，需要通过一定的措施降低酒店的经营管理成本消耗。可见，财务分析与内控关系紧密，作为内控的措施之一，财务分析可以通过分析、对比、检验内控成果，揭示内控的主要控制节点，同时内控亦能为财务分析提供一定的保障。酒店经营者应当努力改善财务分析在内控中的应用，以期实现财务分析与内控的互动水平的提高，运用合理的内部管理及控制系统，加强对酒店销售资金、应收账款、成本费用等环节的内部控制，从而实现最大程度的经营业绩提升。
4.2、 B酒店内部控制现状。
案例酒店B酒店一直在探索适合其自身情况的的内部控制，调研并确立最适合自己企业的控制方法。基于对我国酒店企业所处的内部环境与外部环境以及行业经营特点的通盘考虑，充分借鉴行业内已被广泛认可的COSO内部控制整体框架，能够印证酒店企业的内部控制体系的设计应该包含内部控制环境、风险控制、业务活动控制、信息系统内部控制与监督这五大构成要素。
4.2.1 B酒店企业层面内部控制现状。
（1）内部控制环境。
内部控制在企业经营管理中的作用十分重要，而内部控制是否能够发挥作用，在很大程度上取决于控制环境的好坏。内部控制环境作为能对内部控制有效性产生影响的重要因素，为了更好地解决现实问题，不容内部环境建设缺位。
对于非上市的中小型酒店的代表，即案例酒店B酒店，其一线基层员工数量较多且文化水平较低。酒店管理层为了从上到下贯彻良好的控制理念，在酒店的内部控制环境的设计程序上着重强化企业员工对公司价值观的认同。在公司进行内部控制的过程中，充分发挥审计委员会甚至董事会的能动作用，努力提升企业管理层人员的专业素养与经营决策透明度，对优秀员工及管理者采取有效的激励措施，想方设法留住优秀员工，并对员工职业发展与工作能力提供必要的培训支持与物质奖励，采取能者上，弱者退，能进能退的人力资源政策，在企业发展的必要节点，尝试对组织结构进行变革。
（2）风险防范。
①经营风险。
B酒店针对经营环境错综复杂，在风险管理体系构建方面加强风险识别、评估与控制工作。其中，酒店公共财产损失的风险分为非人为因素风险与人为因素风险。针对后者，酒店的安保部门为食堂制定火灾应急预案，定期进行相关的应急演练，提高全体员工的消防意识。酒店保卫部还要求中控室员工掌握一定的消防知识，必须熟悉酒店消防栓等消防工具的分布，定期进行自查回顾与实操演练，最大程度地减少酒店经营的隐患。此外，酒店对资产折旧风险进行防范，要求酒店工程部出台预防检修制度，甚至利用先进的设备检修仪器对登记在案的设备进行定期巡检，譬如酒店餐厅的冰箱、榨汁机、咖啡机等等。
对于一些贵重设备，则通过向相应的保险公司投保来实现对可能发生的因机械故障影响到正常经营而造成的风险的转移。
②责任类风险酒店企业在经营中最头疼的莫过于五花八门的责任类风险。
客人在住店期间发生财务损失或人身伤害的责任风险是可以避免的，需要酒店运营方根据经验提前加以防范。譬如，为了防止客人在刚刚完成洗地、抛光作业的公共空间跌倒，必须要求酒店服务员在醒目位置设置防滑提示。酒店还有责任要求租赁商家包括但不限于承包的商务中心、美容美发、小卖部等经营者与酒店一起投保公众责任险。
酒店企业还需对自己的员工发生的工伤及职业病承担相应的风险。按照中华人民共和国劳动保护法的要求，企业需要提供给员工安全的工作环境；对风险较大的岗位进行定期的规范操作培训，尽可能减少工伤事故；统计备案全员职业病的发生概率，对于经营业绩尚可的酒店企业，还可投保雇主责任险，为员工缴纳工伤保险等等。酒店企业除了对住店客人与自己的员工承担一定的责任风险之外，面对上述两个群体之外的第三者的人身伤害与财务损失也负有赔偿责任。
③酒店销售环节面临的风险。
酒店在市场营销策略等方面存在风险，酒店企业需要利用互联网大数据等科技手段辅助决策，培养市场部、销售部门人员的市场敏锐度，动态追踪行业内的竞争对手，采取动态灵活的客房定价标准，运用行业内先进的收银管理软件，力争酒店收入最大化。同时在不影响酒店盈利能力的前提下，适当的调整市场营销策略，选择优势渠道进行推广宣传，与受众目标群体契合度高的广告媒体渠道形成长期的合作，从而实现酒店市场费用的投放精准与产出最大化。
④IT信息系统故障与数据丢失的风险。
酒店安保部门需要24小时监控机房，对于外力因素，譬如酒店计算机机房周边不能有安全隐患、火灾隐患或者盗窃隐患。酒店通过投保计算机故障险来分担、转移部分风险。案例酒店从上到下，推行全员提高系统安全防范意识，公司还专门聘请在酒店安防方面有丰富经验的专家对员工进行定期培训。
⑤公关危机。
酒店建立全权负责应急预案的风险管理委员会队伍，明确相关责任人在处理有可能面对危机时的权责，严格按照应急预案行事却又不失灵活机动性，从而降低公关危机对酒店造成的影响。
（3）业务活动控制。
B酒店主要业务活动包括餐饮、客房、财务、采购、人事、工程等等。上述业务活动以及其细化后的要素均被收录进酒店企业的业务活动控制体系。从酒店贯彻执行规范化的业务活动控制体系的角度出发，明确上述业务活动的控制原则、目的、要点以及实施控制的相关责任人与监督人，同时还要得到参与人员的理解与重视，以保证内部控制制度与程序得到贯彻落实。
（4）信息系统控制。
B酒店利用现先进的互联网信息技术，建立起经营数据库，安全、高效、准确地收集、处理、存储、传递、反馈相关信息，在集成化协作办公的基础上，实现了中信集团系统内酒店与度假村高层集中管理、快速应变的机制，尽可能地降低酒店的运营成本，提升管理与决策效率。
（5）内部控制的监督。
B酒店管理层通过设计长效机制对内部控制系统的质量形成监督，准确识别内部控制系统效力是否达到预期，预测风险并发出警告。
4.2.2、 B酒店业务层面内部控制现状。
案例酒店的主要经营业务是客房的出租以及餐饮服务。涉及上述业务的酒店前厅部、餐饮部在经营中会频繁地与现金支取及贮存、应收款项、应付款项等控制节点打交道。此外，该酒店的中、后台部门譬如人力资源部、计财部也会面临工资结算、固定资产盘存、有价证券管理等控制问题。案例酒店业务层面的内部控制现状如下：
（1）现金控制。
在酒店经营过程中，现金属于资产中最容易受到侵害的部分，因此加强现金控制意义重大。案例酒店B酒店关于现金内部控制的程序规定：只有经酒店财务经理签字授权的银行账目支票才有效力。分管签发支票或现金交易的酒店财务部门员工，不能插手调节银行账户相关的工作。不定期审查银行账户调节过程中发生的现金收入与现金支出记录书写的签名与背书，切实做到核查员与现金保管员职务分离。对于前厅部门的日常备用金，则交由酒店财务部非现金控制岗位的专人定期核算。
①现金收入。
案例酒店B酒店对外经营的服务项目较多，商品价格差异较大，造成日常计价工作量大。现金收入控制涉及酒店服务员、餐厅收银员、商务中心客服专员等多个岗位，出差错的概率较高，因此饭店对现金收入的内部控制程序规定：
处理收到的支票，须按规定作限制性背书且不得与其他现金收入混合，出纳员每日必须做到钱款安全存入银行指定账户，防止现金收入被转移挪作他用或意外丢失。
②现金支付。
案例酒店B酒店规定在现金支付环节除了小额备用金外一律通过支票进行支付。支票必须事先做好编号并使用饭店统一购置的支票保护器记录金额。任何空白或有涂改的支票均按作废处理，同还要除去签名线，以防被二次利用。
在支票被签字确认的环节，其他能够证明现金支付的单据，包括但不限于发票、收据均要在现场盖上“付讫”印章，以证明被当场勾销。
（2）应收账款。
案例酒店B酒店为了做好对应收账款的控制，特规定：凡是归为允诺付款的项目收到的现金收入均应按照控制规定过账到酒店的应收账款账户，以防止这类收入被错误地划入支付账户，且过账总额控制人员与过账经手人员实行职务分离，从而达到对酒店营业收入与收款的严密控制。
（3）应付账款。
案例酒店B酒店对应付账款实施内部控制要求：发票不经采购人员手中直接交由应付账款部门核收。另据酒店的发票管理办法，定期审查发票是否存在期限或折扣问题。不定期审核发票凭单登记信息与订货单上面记载的相关信息。
检查发票的人员还要在发票底部签名留痕。此外，为保持与供货商的良好关系，酒店充分发挥国有企业优势，做到及时向供应商付款。
（4）采购与收货。
酒店通常采购频次较高，且餐厅的食品原料中容易变质的成分较多，导致酒店企业的采购控制程序需要加强。案例酒店B酒店采购环节涉及的物资品类繁多，包括但不限于酒店客房内的布草、餐厅涉及的酒水与食品，以及前台商务中心集中购买的日常办公用品，采购面儿很广，且采购频繁，批次很多。为此特制定采购程序：首先加强采购控制，提前统计好每次的采购数量，同时做到在采购工作范围的职责内有专职人员按照批准的工单实施采购，采购完成后需要注意对采购的货品仔细检查。酒店在收货后及时编制相应报告，并与卖方出具的发票作对照检查。
（5）工资。
案例酒店B酒店规定由人力资源部负责工资的计算与发放。酒店企业日常支出的最大费用就是工资款项，从严控制薪资管理非常重要。案例酒店要求正式职工的工资发放流程须经过工资发放专员反复核对，包括但不限于当月员工聘用数、离职人员数、工资总数额、按人头工作总小时数、加班总小时数，并编制相应的工资单，签署工资支票，调节银行的工资账户。对于酒店中的临时工、小时工、学生工（薪资标准执行所在城市的学生档），薪资发放专员需确认其出勤日数、工作时长，法定假日双薪甚至是三薪的时长，并得到当事人与用工部门主管的双方确认。酒店的工资编制程序还要求对缺勤请病假或事假的员工，保留未支付的工资支票。待其复岗后在指定时间内交付或经请示上级后启动特殊程序处理。
（6）存货。
同国内大多数酒店系列一样，案例酒店B酒店的存货管理难度较大，因其存货品种种类多，库房空间局促，厨房半成品、生鲜采购较多，各类货品的保质期长短不一等问题，促使案例酒店不断加强存货的管理，特别规定：会计部门员工必须保存存货的记录。将会计人员与仓库管理员的职务分离，经手送货就不插手存货的记录工作，反之亦然。公司另设专人专岗定期对存货进行盘存清点。酒店还要求仓库管理员尽量克服库房使用空间有限等问题，对重要存货的空间配锁，以防酒店住客误入贮存区。此外，该酒店还很重视食品卫生，为降低临期食品变质的风险，对特殊食材采取存货差异计算方法，使得仓库管理员能够精确掌握食材的保质期，减少相应的经济损失。
（7）固定资产。
案例酒店B酒店的资产管理程序充分考虑了饭店资产流动性较弱，且固定资产在饭店总资产中占比比较高的客观现状，规定酒店购买添置固定资产的权限一律通过董事会或管理层签发决定并按项目的轻重缓急建立排序，通过该机制以便有条不紊地计算出每项新添置固定资产的成本。指派资产保管员配合与会计记录有关的人员，对固定资产进行定期的实物盘查，并将购买记录与所添置的设备实物对比，防止出现各类人为错误的发生。此外，凡报废或准备放弃的固定资产，均需得到相应的管理层的批准。报废申请一经获批，计财部相关工作人员需要及时在酒店的账面核销被报废的资产，保证资金能够同步入账。
（8）有价证券。
和其他行业中一般企业的有价证券代指的范围不同，酒店的有价证券通常指免费早餐券、自助餐券、租车券、棒球券、温泉券、养生套餐券等。案例酒店B酒店针对有价证券的管理制度规定饭店所有的有价证券均由饭店办公室统一委托指定第三方设计公司设计制作，设计方案需要经饭店办公室上报公司高层加以确认。董事长批准后，方可通知工厂印制出品。此外，酒店的有价证券在印刷完成后还需统一办理入库手续。一旦完成入库，之后只能由财务部门进行申领，其他个人或部门没有权限领用酒店仓库中的一切有价证券。财务部门需要严格把关对有价证券的使用并做好登记。有价证券只有在饭店财务部门按照特定流程激活后方可对外投入使用。每张票券需严格按照面值出售。销售回款发放情况均需饭店各部门定期上报财务部。如遇有价证券损坏或其他问题，需在七天之内退回酒店的财务部。财务部门另对有价证券的编号进行严格管控，重点监控旅行社团队优惠券、员工福利券、大客户储值票券。财务部门使用专属的电脑备案并记录票券号码，对连号票、换补票加以区分。围堵漏洞，发现一处修改一处，实现规范化、精细化管理。
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