员工面谈记录

员工面谈记录范文

　　人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？接下来小编就给大家介绍一下员工面谈记录优选，我们一起来看一看吧。

　　员工面谈记录优选 1

　　满足企业经营需要的角度讲，企业员工培训大致有四个方面的目的:

　　1、长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动;

　　2、年度目的，是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动;

　　3、是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动;

　　4、个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业带给的培训。

　　因此，企业在制定年度培训计划时，就务必根据这四个方面的需求来进行策划，其最重要的一步:需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。

　　对于企业长期培训计划，需向总经理一级的领导进行调查，透过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式，确定相应的培训目标。

　　在根据需求来进行调查后，能够开展以下几个步骤:

　　第一步:分析数据，总结差距和根源-也就是明确组织潜力、员工素质技能与业务目标要求的差距;明确差距的根源及解决方法;明确透过培训能够解决的差距及培训解决办法。

　　第二步:明确方案涉及的培训项目;评估现有的培训资源;人手、资金、课目、师资等;确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点。

　　需要思考到:由企业内部资深员工作为培训导师开展企业内训是最省钱的方法，其针对性也十分强，但存在不能引入新思维新观念，新技巧，员工间太熟悉，学习激情调动不易等毛病。如果邀请外部专业培训机构来培训，在费用成本上将加大，而培训机构师资的质量，效果监控上难度相对加大，如何选取专业的培训机构及考查师资力量将成为重点。

　　第三步:培训计划的沟通与确认，这要求做好培训报告。这主要是获得培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便培训计划的落实。其次，要说明报告的资料。如培训的'出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、期望得到的支持等。再次，要注意报告的方法。报告方法是否得当，关系到培训计划能否在培训部门内部，获得统一的认识。也关系到主管领导和公司管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。

　　良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提高帮忙，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。

　　员工面谈记录优选 2

　　恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

　　第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。

　　第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。

　　以人力资源部门主导的离职面谈原则上应以人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。

　　离职面谈，怎么谈？

　　1、多听少说原则

　　在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。要记住，面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。

　　2、以开放性问题为主

　　多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的'工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。

　　3、记录分析改进措施

　　最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。

　　员工面谈记录优选 3

　　20xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。

　　20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。

　　一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：

　　1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。

　　因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。

　　然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。

　　对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

　　2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。

　　因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用?”的现象还是存在。

　　3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象;

　　当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。

　　4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象;

　　作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的'指标有哪些。

　　5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议

　　个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。

　　6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见——此问题在部门经理层尤其突出;

　　20xx年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准;对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。

　　7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象;

　　20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。

　　8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象;

　　集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

　　9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象;

　　大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。

　　10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象;

　　集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。

　　二、20xx年度绩效考核实施后的效果：

　　1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

　　在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx年的考核表的形成过程;通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

　　2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的;

　　此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

　　一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因;经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的;其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2—3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。

　　3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通;大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。

　　大部分人员希望：

　　(1)与直接上级进行沟通，希望直接上级对自己的工作能够客观的评价，能够直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高;

　　(2)缩短“沟通”的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通”导致的结果是：时间太长、成绩与不足不容易记录、对于“不足”却没有了改进的机会;

　　(3)与直接上级沟通后再与HR沟通，此时HR的沟通就更具有针对性。

　　员工面谈记录优选 4

　　一、概念

　　绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

　　二、目的

　　通过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的

　　1、检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

　　2、把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励

　　3、展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标

　　三、分类

　　1、绩效计划面谈

　　2、绩效指导面谈

　　3、绩效考评总结面谈

　　四、准备

　　（一）面谈者应做的准备

　　确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的.场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

　　员工面谈记录优选 5

　　作为一名HR，员工的离职问题是不可避免一定会接触的问题，员工离职有很多情况，合同期满离职等在人力资源部门计划之内的，也有员工出乎人力资源部门意料之外提交离职申请的，所以离职面谈成为HR的工作内容之一。

　　如果是合同期满离职的，我个人觉得在合同期满前一个月就要了解合同续签意向，如果不愿意续签而公司不愿意挽留，这一类人我觉得离职面谈主要就是针对工作环境、工作氛围还有公司需要改进的地方听取一下意见。如果是员工离职在公司的意料之内，公司不愿意留用的，离职面谈更多的只是一种形式，离职面谈能够起到的效果就是让员工能够心平气和的离开公司。

　　举例，前一段时间公司发生打架事件，后来领导出面平息了，但是因为医药费用出现了分歧，一个员工自动离职了，而另一个员工的辞职也在公司的意料之内，对于这样的员工公司不会挽留，但是离职面谈如果省略了会让员工带着不愉快的心情离开公司，对另一个员工的不满也会和公司挂钩，如果离职面谈成功会让员工心平气和的离开。其实最难搞定的，也是大家更经常面对的是这三种情况，第一、不经意的收到员工离职申请，而该员工公司不想失去；第二、辞退一名没有犯太多或太大过错的员工；第三、合同期满的员工公司希望他续签而该员工不愿意续签。

　　关于员工提出离职，进行挽留的离职面谈，经过两次的实践经验我觉得离职面谈就是找出离职原因，做好准备，然后利用技巧针对员工个性进行有效面谈。寻找离职原因，掌握员工离职动机都说擒贼先擒王，拔草要除根，所以要进行离职面谈之前首先要了解员工产生离职动机的原因，这是最根本的问题。

　　如果没有找出根本的原因，离职面谈就无从下手，也无法从根本上解决问题。有时候HR会以“他不说我怎么会知道”作为不了解离职原因的理由，其实作为一名HR，可以通过多种途径结合来了解员工的离职动机。

　　首先回顾该员工近期的工作状态及环境是否有什么变化，比如是不是最近换了岗位，最近和同事相处是不是有什么不愉快等等。如果平时没提过离职，生活状态也比较稳定，突然提出离职很经常都是与工作有关。

　　我曾经谈过的一个接单员产生离职的想法就是因为换了岗位不能适应，虽然岗位提升了，可是压力也加大了，同事之间产生摩擦更使他产生逃避的心理想要离职。通过该员工较亲近的同事了解离职动机。

　　每个人一般都会有一个或几个比较聊得来的朋友，平时上班下班接触比较多，通过这些朋友可以了解这个人的近况，最近是不是有什么不一样的举动，是不是有什么抱怨和不满，平时是不是提过离职等等，这些信息对于了解员工离职动机都是很有帮助的。当然也可直接询问想要离职的员工，想要离职的员工不一定会道出真正的离职原因，经常会有员工以想换个环境等搪塞HR，这是很正常的现象，可以理解，毕竟每个人都有每个人的隐私，但是作为HR，应该学会通过谈话人的口气、神态等判断对方言语的可信度，甚至可以通过了解原因看出这个员工离职的坚决程度。

　　这对于正式进行离职面谈采取何种态度具有很大的帮助和指导性。二、离职面谈前的准备工作进行离职面谈之前应该做好充分的准备，才不会浪费离职面谈这个挽留员工的机会。

　　其实很多员工提出离职都是一时冲动，如果认真准备进行一次有效的离职面谈是可以挽留的。离职面谈之前的准备工作主要是针对离职原因分析如何打消离职动机，说服其继续留在公司。

　　进行离职面谈之前要想好对于你提出的挽留员工会以什么理由或言语对应，你要准备的就是如何应对，比如同样是因为觉得压力大离开公司，你如果说压力就是动力，有的人会说想换个环境，有的人会说自己不能胜任，有的人会回答不喜欢压力，喜欢平平淡淡的`生活，甚至有的人会说反正就是想离职……你应该想想你要如何劝服。三、进行离职面谈之前的了解离职动机、离职面谈前的准备工作都是前奏，进行离职面谈才是正式开始，之前所作的一切都是铺垫，为了离职面谈而准备，所以能够利用很好的技巧进行一次有效的离职面谈才是能否挽留员工的关键。

　　在面谈过程中要学会察言观色，通过员工的神情、动作、言语判断你所说的是否具有说服力，比如最直接的就是说话的态度是否很强硬，是否坚持要离职。在离职面谈中，如果员工出现松软的时候就是你言语出现效果的时候，也是你乘胜追击的时候。

　　在进行离职面谈过程中，如果这个人平时和你还是比较熟悉的，你还可以以情动人，这可是绝招，可能有些专业HR不会很赞成，但是我觉得挺可行也挺有效的，我实践过的。比如和我比较熟悉的一个小MM要离职，我就告知公司在发展，对她发展有利，何况出去了找工作也就是这样，不会比这个好到哪里去，而且还要从头再来，况且看在姐姐的面子上就继续留在公司吧，也省得姐姐还要招聘新员工，还要培养一个新人，然后哄她两下，离职面谈就成功了。

　　当然这个绝招不能轻易用的，要面对平时比较熟悉的，要比较有把握的，而且哄的内容要客观，否则不奏效反而会影响HR的威严。处于公司的考虑，对于一些不能给公司创造利益的人员肯定会考虑辞退，毕竟人员作为一项公司资源，如果。

　　员工面谈记录优选 6

　　在职场中，作为管理者要想全面掌握员工工作状态及内容，必然就需要进行面对面的沟通，只有这样才能够最直接、最快速地掌握整个运营情况。那么管理者该如何才能够做好相关的面谈工作呢?

　　方法/步骤

　　1、了解面谈对象

　　在决定沟通之前，必须要对相关员工的工作内容及最近工作情况做相关的了解，这样才能够有针对提出问题，以提高面谈的效果。

　　2、提前准备好面谈的内容

　　在准备面谈相关人士的时候，需要提前做好内容的准备，这样才能够更加科学地掌握相关的工作情况，帮助企业更好地做好管理工作。

　　3、提前约定面谈的时间

　　在准备面谈同事的时候，最好选择在上班比较放松的时间段，不可在早上上班后，最好在下午快下班前，一般一天的事物已经处理完毕，也不会耽误工作的正常开展。

　　4、适当进行面谈提问

　　在面谈的过程中，管理者除了要倾听对方的陈述，还要对相关疑惑点进行提问，这样才能够更加清晰、明了地掌握工作状态。

　　5、注意面谈的要点记录

　　在面谈的过程中，对于员工提出的'意见或者建议，都一定要进行记录，以代表自身对于员工的重视程度，也能够提高他们的工作积极性。

　　6、对于职场人士来说，管理者必须要学会时刻掌握员工的工作动态，及时地沟通也是为了防止心理情绪激化，导致工作重大失误，及时地倾听并重视他们的劳动成果，才能够真正帮助企业做好人才的管理。

　　员工面谈记录优选 7

　　按实际写。

　　员工先自我总结考核期内的成绩与不足，接着上级就员工绩效表现做一个总体回顾，并告知其绩效结果。对于员工表现好的方面，要适时鼓励；

　　对于表现不佳的方面，要采取建设性沟通的方式。如果员工对绩效结果有异议，上级要耐心倾听，并就存在争议的问题给出合理答复。紧接着上级和员工要就导致绩效差距的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划和符合员工自身实际情况的个人发展计划。

　　扩展资料：

　　在面谈开始时，上级应向员工简要说明面谈目的和基本内容。上级可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，使员工能够在面谈中更好地阐述自己的看法。

　　上级要对面谈的整体情况和效果进行评估，对面谈过程中所记录的.内容进行总结。对于员工提出的疑问或要求给予的支持予以重视，并采取具体手段加以解决。

　　同时，上级也要对自己在面谈过程中的表现进行反思，是否采用了建设性沟通方式，是否为员工提供了有效支持与帮助，以便在下次面谈中加以改进。

　　员工面谈记录优选 8

　　员工姓名：xxxx

　　面谈时间：xxxx

　　面谈地点：xxx

　　面谈目的：了解员工近期工作情况，提供支持与指导。

　　面谈内容：

　　1、工作进展

　　员工表示近期负责的项目[项目名称 1]进展顺利，已完成[具体阶段 1]，但在与跨部门团队的沟通协作上遇到了一些挑战。

　　解释说不同部门对项目目标的理解存在差异，导致工作协调不畅。

　　2、工作满意度

　　对目前的工作内容总体满意，但觉得工作量较大，有时会感到压力。

　　3、职业发展

　　希望有更多机会参与重要项目，提升自己的专业技能和管理能力。

　　表示对xx领域有浓厚兴趣，愿意接受相关培训和学习。

　　4、反馈与建议

　　建议公司加强跨部门沟通的培训和协调机制，以提高项目推进效率。

　　5、下一步行动：

　　安排跨部门沟通协调会议，解决项目中的.问题。

　　为员工提供xxx的培训资源和学习机会。

　　员工面谈记录优选 9

　　员工姓名：xx

　　面谈时间：xx

　　面谈地点：xxx

　　面谈目的：探讨员工工作中的困难，提供解决方案。

　　面谈内容：

　　1、工作挑战

　　员工提到在处理客户投诉[投诉事项 1]时，遇到了棘手的`问题，客户情绪激动，难以安抚。

　　感觉自己在沟通技巧和问题解决能力方面有待提高。

　　2、团队合作

　　与团队成员在工作分配上有时会出现分歧，影响工作效率。

　　3、工作压力

　　近期工作任务较多，加班频繁，导致身心疲惫。

　　4、个人发展

　　希望能参加更多关于客户服务和沟通技巧的培训课程。

　　5、下一步行动：

　　为员工安排相关培训课程，提升沟通和问题解决能力。

　　与团队负责人讨论工作分配问题，优化流程。

　　合理调整员工的工作安排，减少不必要的加班。

　　员工面谈记录优选 10

　　员工姓名：xxx

　　面谈时间：xx

　　面谈地点：xx

　　面谈目的：了解员工对新工作流程的适应情况。

　　面谈内容：

　　1、流程适应

　　员工表示对新实施的工作流程[流程名称 1]还在适应阶段，某些环节操作不够熟练，导致工作效率不高。

　　但认为新流程在规范化和标准化方面有积极作用。

　　2、培训需求

　　希望能得到更多关于新流程的详细培训和操作指导。

　　3、工作氛围

　　对团队的工作氛围感到满意，同事之间相互支持和帮助。

　　4、意见和建议

　　建议在新流程推行初期，设置一定的过渡期，并加强对员工的`培训和辅导。

　　5、下一步行动：

　　组织针对性的新流程培训课程，并安排专人进行指导。

　　收集员工在新流程执行过程中的问题和建议，进行优化和改进。

　　员工面谈记录优选 11

　　员工姓名：xxx

　　面谈时间：xxx

　　面谈地点：xxx

　　面谈目的：评估员工绩效表现，制定改进计划。

　　面谈内容：

　　1、绩效评估

　　回顾了上一阶段的绩效表现，指出在工作质量和效率方面存在一些不足，如[具体不足 1]。

　　分析了原因，主要是工作方法不当和时间管理不善。

　　2、改进措施

　　员工提出了一系列改进措施，包括学习新的工作方法、制定详细的'工作计划等。

　　3、目标设定

　　共同设定了下一阶段的工作目标，并明确了具体的衡量指标。

　　4、支持需求

　　希望在工作中能得到更多的反馈和指导。

　　5、下一步行动：

　　定期跟进员工的改进情况，提供必要的支持和指导。

　　按照设定的目标和衡量指标进行绩效评估。

　　员工面谈记录优选 12

　　员工姓名：xx

　　面谈时间：xxx

　　面谈地点：xx

　　面谈目的：了解员工离职意向及原因。

　　面谈内容：

　　1、离职意向

　　员工表达了有离职的`想法，但尚未确定具体时间。

　　2、离职原因

　　主要是个人发展受限，在公司内部晋升机会较少。

　　对工作内容感到单调，缺乏挑战性。

　　3、挽留措施

　　探讨了可能的挽留措施，如调整工作岗位、提供更多的职业发展机会等。

　　4、后续沟通

　　约定在xxx再次沟通，确定最终决定。

　　5、下一步行动：

　　研究可行的挽留方案，并与相关部门协调。

　　按时与员工再次沟通，争取留住员工。

　　员工面谈记录优选 13

　　面谈日期：xx

　　面谈对象：xx

　　面谈人：xx（人力资源总监）

　　面谈目的：探讨xxx的职业发展规划，明确个人职业目标与公司发展战略的契合点，提供必要的支持与资源。

　　面谈内容概要：

　　1、开场与回顾：

　　xx首先感谢xxx在销售部门所做出的突出贡献，并简要回顾了他在公司的成长历程。

　　引入话题，说明本次面谈的主要目的是帮助xxx规划未来的职业发展路径。

　　2、个人职业规划分享：

　　xxx分享了自己对未来五年的职业规划，包括希望能够在销售领域内深耕细作，成为行业的领军人物。

　　他提到希望有机会参与公司的重要项目，拓宽视野，同时也在团队管理和领导力方面有所提升。

　　3、公司视角分析：

　　xx结合公司的发展战略，分析了xxx的职业规划与公司目标的契合点，强调了公司在市场开拓、产品创新等方面的规划。

　　指出公司即将启动的几个大型项目，这些项目将为xxx提供宝贵的实践机会和成长平台。

　　4、具体行动计划：

　　双方共同制定了具体的行动计划，包括参加行业研讨会、领导力培训课程、参与重点项目等。

　　xx承诺将协调相关部门，为xxx提供必要的.资源和支持，确保其职业规划的顺利实施。

　　5、反馈与鼓励：

　　xxx对公司的支持和认可表示感谢，并表示将全力以赴实现自己的职业目标。

　　xx鼓励xxx保持积极的心态，勇于挑战自我，同时也强调了公司对其个人发展的重视和支持。

　　6、结束总结：

　　面谈在愉快的氛围中结束，双方均表示对未来充满信心。xx再次强调了公司与员工共同成长的理念，并期待xxx在未来取得更大的成就。

　　员工面谈记录优选 14

　　面谈日期：xx

　　面谈对象：xx

　　面谈人：xx（技术部经理）

　　面谈目的：对xx上一季度的工作绩效进行评估，提供反馈，并讨论改进计划。

　　面谈内容概要：

　　1、开场与回顾：

　　xx开场对xx过去一个季度的工作表示肯定，特别是在某个关键项目中的贡献。

　　简要回顾了xx的主要工作任务和完成情况，为接下来的绩效反馈做铺垫。

　　2、绩效反馈：

　　正面反馈：指出xx在项目中的创新思维、高效执行以及团队合作精神等方面的优点。

　　改进点：针对xx在代码规范、文档编写及跨部门沟通方面存在的不足进行客观反馈。

　　3、原因分析：

　　邀请xx就反馈中的改进点进行自我分析，探讨可能的原因，如时间管理、沟通技巧等。

　　xx也分享了自己的观察和建议，帮助xx更全面地认识问题。

　　4、改进计划：

　　双方共同制定了具体的改进计划，包括参加编码规范培训、定期提交项目文档、加强与相关部门的'沟通等。

　　设定了可量化的目标，如每月提交一份高质量的项目报告，以提高沟通效率和团队协作。

　　5、资源与支持：

　　xx承诺将为xx提供必要的培训资源和学习机会，同时鼓励他主动寻求帮助和反馈。

　　强调团队内部相互支持的重要性，鼓励xx在遇到问题时及时与同事或上级沟通。

　　6、总结与展望：

　　面谈结束时，xx对xx表示了信心，相信他能够通过努力克服不足，实现更大的进步。

　　鼓励xx保持积极的心态，持续学习，为公司的发展贡献更多力量。同时，也期待在接下来的工作中看到他的显著改进。

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