实用的解决方案模板合集7篇
为了确保事情或工作安全顺利进行，常常需要预先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。方案的格式和要求是什么样的呢？以下是小编为大家收集的解决方案8篇，希望能够帮助到大家。
解决方案 篇1
晓芳的孩子不满周岁起，就经常不明原因地发烧，一发烧就不吃奶也不吃东西，总是哭闹；有时恶心、呕吐；有时还咳嗽、憋气……去医院就诊，不是说感冒、上呼吸道感染，就是说消化不良、肠道炎症。孩子瘦弱、贫血、生长发育很差。
近来发烧似乎越来越频繁了，有时好像还伴有寒战……一次晓芳发现孩子的尿液有些混浊，赶快送去化验，结果尿中有脓细胞和细菌，这才找到病根，原来是“尿路感染”。
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没有尿频、尿急、尿痛等典型的尿路感染症状，却表现为呼吸道、消化道以及全身症状，究竟是怎么回事呢？
易被遗忘的多发病
泌尿系感染又称尿路感染，简称“尿感”，是由于细菌侵入尿路而引起的。事实上，尿感是小儿常见病，孩子发生泌尿道感染的机率不低。据调查，本病占小儿泌尿系统疾病的8.5%，居第四位。本病可发生于小儿任何年龄，2岁以下的婴幼儿发病率尤高。女孩发病为男孩的3-4倍，唯有婴儿期男孩发病较女孩多。
婴儿为啥易“尿感”
这主要是婴儿的生理解剖因素和环境因素所决定的。婴幼儿的尿路容易发生逆行感染，由于经常使用尿布或穿开裆裤，尿道口常受粪便和其它不洁物的污染，大肠杆菌、变形杆菌、副大肠杆菌、克雷白杆菌、粪链球菌及金葡萄菌等多种病菌就堆积在尿道口周围，寻找可乘之机；婴儿，特别是女孩尿道短，括约肌功能差，细菌容易沿着尿道上行至膀胱；另外婴幼儿输尿管末段在膀胱肌层走行的较短，膀胱膨胀时不能将其压紧关闭，膀胱憋尿时易经输尿管逆行而上造成肾盂感染；再加上婴幼儿自身免疫力不健全，防御能力差，不仅易引起上行感染，还可能由于患上呼吸道感染、肺炎、菌血症等而导致下行感染尿道。所以越小的婴儿，发病率越高。
尿路症状有苦难言
其实婴幼儿尿路感染也有尿频、尿急、尿痛的症状，只不过他们无法用语言表达出来――
其实哭闹、拒哺、烦躁不安就是尿道内不适、疼痛的表现；
尿布需要不断更换，而每次排尿量却不多，可能正是尿频尿急的表现；
会阴常见有尿布疹，尿布有臭味等，都可能是尿路有感染的特征。
而尿路感染的这些症状，容易被忽略。相反，最多见的感染外在表现为发烧，常与易观察到的呼吸道或消化道症状联系在一起，转移了家长和医生的注意力，掩盖了泌尿道感染的实质。因此，婴儿尿路感染常易误诊。
捕捉线索及早发现
只要人们的头脑中有了这一常见病的概念，早期发现婴儿尿路感染并不难。如果婴儿出现下述状况：常有不明原因的发烧伴生长迟滞或体重减轻、拒哺、难以喂养、找不到原因的哭闹、呕吐、腹泻、黄疸等，就应该想到泌尿道感染。
通常说的“不明热”可能正是该症的标志。这时再注意观察更换尿布的次数是否增多？每次排尿量是否减少？尿是否异味增重或有臭味？尿液是否变混浊或尿布颜色加深等；并应反复化验尿常规，验尿时宜清洗外阴，并留接中段尿，排除污染后的尿仍有红、白细胞或脓细胞，即可判定尿路感染。
医生更详细的检查是为了确定感染的性质、范围、严重程度以及排除是否有泌尿系畸形或尿路结构异常。婴儿泌尿道感染，常会沿尿液逆行肾脏造成感染；即使较大的孩子泌尿道感染迟迟未能对症治疗，有时也会上行演变成肾盂炎、肾盂肾炎、肾脓疡等。病到此时孩子的全身状况会急速恶化，甚至不可收拾。
住院治疗务求根治
一旦明确诊断就应住院彻底治疗，不留后遗症。
一般治疗：急性感染时应卧床休息，多饮水，勤排尿，缩短细菌在膀胱内的停留时间。女孩应注意外阴部清洁。
抗菌治疗：急性尿路感染选择的药物应为在尿中浓度高，对细菌敏感，对肾脏无害的药物。家长不宜给婴儿胡乱用药，如磺胺药易在尿中析出结晶，引起血尿和肾损害；新霉素、链霉素、卡那霉素、先锋毒素等有致聋和肾损害副作用，婴儿不宜；青毒素类药物小心过敏；总之，用药应由正规医院小儿科医生严格掌握，决不可听信江湖医生随便指挥，滥用抗生素。急性尿路感染经合理抗菌治疗，多能迅速恢复，但半数病人可有复发或再感染，慢性病例仅1/4可完全治愈。
做好预防：要认真做好婴幼儿外阴部护理，每次大便后应清洁臀部，尿布要常清洗，最好不穿开裆裤，勤换内裤。多饮水，少喝糖水，多喝含碱性的饮料，可碱化小便，以减轻尿路刺激症状。男孩包皮过长者应注意清洗，尽量避免使用尿路器械，必要时应严格无菌操作。
矫治畸形：如发现尿路结构异常，医生会给予适当的矫治，如男孩包茎应做手术，家长不应拒绝。因为畸形不除，有时感染难以控制和根除。
解决方案 篇2
摘要：针对医院薪酬管理进行了多角度分析，通过分析指出了目前医院薪酬管理方面存在的一些问题，并针对这些问题提出了一些有效的意见和建议。
关键词：医院；薪酬管理；薪酬改革；重要性
１公立医院医院薪酬管理的内涵
１．１医院薪酬的内涵可以从狭义与广义两个层面来进行概括
从狭义的层面来看医院薪酬指的即是员工能够获得的工资收入以及奖金所得等；从广义的层面来看医院薪酬指的即是员工在进行工作的过程中所能够获得的所有收益，这里的收益既包括工资性的收益，也包括一些无形的收益，比如，如果员工表现好，那么他有可能获得职位的晋升，拥有更好的工作环境和工作条件，能够更好的发挥个人潜力，实现自己的发展规划目标。
１．２医院通过积极进行薪酬管理能够达到很好的激励作用
使得员工对于医院充满信心，更好的发挥自己的优势作用，为医院发展贡献自己的最大力量，对于医院的发展来说意义重大。通过进行薪酬管理使得员工能够获得更好的收益分配，促进员工更好的参与到日常的工作当中来。在员工的利益和医院的基本发展目标达成一致的情况下，医院的发展更加顺利，更容易实现发展目标。
２公立医院薪酬结构的现状
２．１目前的医疗卫生体系的基本情况
进行薪酬分配的基本内容为：有职位报酬、职位收益以及绩效所得等这些主要薪酬，还有医疗卫生津贴以及车费补贴等这些主要的津贴收益；同时，根据有关规定，获得相应的奖金，在进行奖金的分配和发放的时候，医院主要采取工作量和奖金相挂钩的方式，同时，还会参考员工的基本工作环境、工作内容以及工作的性质，进行奖金分配的合理调整；基本的社会保障金从员工的工资性收益当中进行抽取，抽取的实际金额严格的按照管理部门的有关规定进行；同时还有购房补贴、医疗休养费等等这些主要的员工福利。
２．２工资分配情况
在进行工资分配的时候，只是简单的和绩效联系起来还远远不够，这样不能够使得绩效的激励作用很好的实现，对于绩效进行充分利用，能够使得员工更好的发挥自己的潜能。在进行工资分配的时候要充分的考虑各个方面的因素，比如，员工工作的基本环境，工作的基本性质以及内容，在进行各项工作的时候所面临的各种风险，还有员工在特定岗位上的发展前景等等，通过参照各个不同方面的因素，使得工资的分配更为科学合理。通过对于薪酬结构进行进一步的分析能够得出，现在在进行工资分配的时候，不仅仅会参照员工的绩效，还要依照团队绩效，使得薪酬结构变得更加科学和合理。
３我国公立医院薪酬管理存在的问题
３．１薪酬结构设置不科学不完善
①在进行工资分配的时候，现在的主要参考依据集中在员工的职位高低等方面，而对员工实际掌握的工作技能没有更多的进行参考；②能够发生变动的薪资所占的比重不足。在这样的薪酬管理结构之下，员工的工作积极性不能够很好的带动起来，工作效率普遍偏低，进而对于医院的营运造成不良影响。
３．２新酬考核与债效考核依据不便理
在进行薪酬分配的时候，主要的参考依据是不同部门不同职位的经济收益。那些经济收益较好的部门往往能够获得更多的薪资，而那些经济收益相对较低的部门，其薪酬也不高。在这样的薪酬分配办法之下，不能够很好的体现多劳多得的原则，很多部门工作强度大，但是薪资水平低。公立医院进行绩效考核的主要依据是机构或者岗位的经济收益，各个不同的部门对于员工进行考评。因为绩效考核不科学不合理，参考价值不大，使得薪酬分配不公平。很多的公立医院在进行经营运作的时候自负盈亏，使得医院更多地通过经济收益进行工资分配。目前很多的医院获得经济收益的主要部门都借助于先进的医疗设备以及药物的销售，造成各个部门的收益和员工付出不一致的情况。
４公立医院薪酬管理的改革对策
４．１医院层面的薪酬管理改革对策
在公立医院进行薪酬管理的时候，其基本任务就是固守现在的薪酬分配状态，同时还要降低无效医疗的情况，使得薪酬管理水平得到提升；在进行收益的分配的时候，实现公平竞争，促进收益分配更加的合理。消除内部垄断权利市场，规范个人行为；医院直接获得垄断收益，稳定薪酬水平；医院统一分配垄断收益，优化薪酬结构。在医院进行薪酬管理的时候，为了使得其效率水平得到提升，更多的借助于内部管理，这种改进措施没有很好的顾及医院的长期发展。
４．２政府层面的薪酬管理改革对策
只有公立医院才会由政府来提出明确的薪酬管理方案，而且在制定方案时，要想实现人员的自由流动，就一定要清楚的将公立医院的产权归属明确。所以，针对公立医院而言，薪酬管理改革对策就是着力将人力资源市场机制在医院中的作用全面恢复。清晰界定公立医院产权归属；建立医疗人力资源市场体制。构建多元化的医疗服务市场。建立一个完善，有效的薪酬管理机制，将公立医院从里到外的管理模式进行改善，这就是政府对于医院薪酬管理的长久性改革方案。
４．３对薪酬管理系统进行改革和创新
如今的医疗市场越来越成熟，而竞争也越来越激烈，在这种大环境下，以往的薪酬理念已经不能够满足医院发展需求，所以必须对薪酬管理系统进行改革和创新，要大力强化薪酬管理对于企业员工的激励作用，将企业员工个人绩效考核和岗位绩效列入薪酬管理中，并将其作为重点改革方向，只有这样，才能将薪酬管理的效果真正发挥出来，从而使医院管理体制改革顺利进行。医院薪酬管理机制的设定可以说是其人力资源最切实的保障。只有医院拥有一套行之有效的薪酬管理系统，才能够真正的利用这一系统来提升员工的工作积极性和热情度。但这一系统的制定一定要符合医院的实际情况并能够起到积极性作用。
５结束语
不管是公立医院还是私立医院，其竞争都是人才的竞争，所以薪酬管理最大的作用就是要将高品质的人才留住，因为只有拥有高品质的人才，才能够使医院发展的更快。基于此，有效的医院薪酬管理系统不仅是其人力资源管理的保证，同时也是整个医院发展的坚实基础。
［参考文献］
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［３］谢代斌．关于公立医院薪酬绩效与激励制度探究［Ｊ］．科技传播，２０１４，（１７）．
［４］李丽燕．公立医院薪酬管理现状及发展趋势［Ｊ］．现代商贸工业，２０１４，（１５）．
［５］宋甜．医院薪酬与人力资源管理的关系探讨［Ｊ］．东方企业文化，２０１４，（１９）．
解决方案 篇3
Windows Server 20xx安装时如果出现出现一些问题，下面给你提供一些解决方案。
1.在测试计算机上安装 Windows Server 20xx。
2.在 Windows Server 20xx上安装应用程序。如果出现提示，要求安装该应用程序的权限，则单击“允许”并继续安装。如果安装成功，请转至步骤 6。
3.如果应用程序安装失败，且未出现安装权限提示，则右键单击 EXE 安装程序然后选择“以管理员身份运行该程序”，重新安装应用程序。如果安装成功，请转至步骤 6。
注意 如果使用 MSI 进行安装则无需执行该步骤。
4.如果收到 OS 版本、CLSID 注册或文件复制之类的错误，则右键单击 EXE 安装程序文件，选择“兼容性”选项卡，然后选择 Windows Server 20xx (Service Pack 1) 兼容性模式。
5.回到步骤 2。如果无法安装应用程序，则转至步骤 9。
6.现在应用程序应该已完成安装。
7.启动应用程序。如果应用程序未正常启动或显示有错误，则为应用程序 EXE 应用 Windows Server 20xx (Service Pack 1) 兼容性模式并再试一次。
8.如果应用程序成功启动，则遍历通常用于测试 Windows Server 20xx (Service Pack 1) 上的应用程序的整套测试。验证应用程序的功能并确认应用程序运行正常。如果所有主要功能均通过测试，则转至步骤 10。
9.如果应用程序安装和启动不成功、崩溃、出现错误或未通过主要功能测试，则可能是一小部分应用程序受到 Windows Server 20xx变更的影响。
10.该方案完成。
解决方案 篇4
一、绩效管理的目标
绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具，以此提高自己的地位，实现从高级办事员到战略合作伙伴的角色转换。
二、绩效管理的方案
拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。
因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。
什么是绩效管理
做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
绩效管理的流程
一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：
设定绩效目标;
经理与员工保持持续不断的沟通;
记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录;
年终的绩效评估;
绩效管理系统的诊断和提高。
绩效管理中的角色分配
实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任，这个必须明确，否则，流于形式将不可避免。
通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效角色也有所不同。
总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展;
HR经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施;
直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通;帮助员工提高绩效。
员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效;
取得总经理的支持
绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。
因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，给予持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。
培训直线经理
组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，真正喜欢并愿意参与。
直线经理如何落实绩效管理
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再
好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
根据绩效管理的流程，直线需要做以下四个方面的工作，扮演四种角色，进而使企业的绩效管理方案落到实处。
主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员
(一)合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
员工应该做什么工作?
工作应该做得多好?
为什么做这些工作?
什么时候应该完成这些工作?
为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训?
自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍?
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
(二)辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
(三)记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵?因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的.?恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
(四)公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。
三、绩效管理的实现—项目管理
仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。
绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。
(一)研究立项
研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书;二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。
HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。
这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。
有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。
(二)组建绩效管理团队
直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。
所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。
HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。
吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。
成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。
这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。
(三)培训管理团队
管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。
HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。
(四)确立绩效管理的目标任务
战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。
从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。
在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。
(五)设计绩效管理的流程
依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。
一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。
(六)项目的实施
依据上述绩效管理方案，逐步开展实施。
(七)项目的检查评价
在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。
四、不是结束
绩效管理没有结束，只有不断地完善和提高，持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率发展。
解决方案 篇5
软件开发是一项比较复杂的系统性工作，由于软件开发具有创造性和挑战性，使得软件行业在经济地位中永远走在相对高端的位置。这来源于较为多样化的软件产品，较为复杂的功能流程。在软件开发项目的实际管理中，总是会出现许多问题和困难，甚至面临最终的失败，我们要从这些管理中分析失败的原因，总结有益的经验教训，这对于今后的软件开发项目管理，起着关键的作用。
一、项目管理在软件开发项目应用的原因
目前，我国许多软件企业，无论是项目型企业，还是产品型企业，都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。随着软件开发的深入，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用到软件开发的项目管理日益受到重视。
各软件企业都在积极将软件开发项目管理引入软件开发活动中，从而对软件开发实行有效的管理。有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程，但是还是没有解决软件开发的根本质量问题，由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定，后期的升级维护有很大障碍，对使用者造成了严重的困扰，甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲，软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成；实际上，软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人创造力转化成企业软件的研发能力，而且在很大程度上提升企业的软件创新能力，促进企业软件产品能够稳定发展，并逐渐走向成熟。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险，最终都会导致项目的失败。同时，随着软件开发队伍及开发规模的逐渐增大，软件开发不再是只需要几个人员就可以很容易解决的事情，这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作，同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务知识、软件项目系统功能解决方案，对客户提出的需求进行专业化的分析，给出合理的建议，充分避免返工和不必要的风险；开发人员需要进行专业分工，降低软件研发成本；测试人员利用各种自动化测试工具，在最短的时间内做出准确的问题分析，协助开发人员定位问题，确保软件产品保质保量的顺利上线；运维人员运用良好的沟通能力和谦和的态度做好售后服务，切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑，保证良好的用户体验。
二、软件开发项目管理的流程
软件行业没有建筑工程等领域规范，是一个很特殊的领域，软件的发展具有很开阔的空间，而且目前软件开发项目管理理论和标准还在发展中，所以在项目管理中经验具有很重要的作用。
为实现软件开发项目管理的目标，使软件开发获得成功，需要对软件开发项目的范围、需要的资源、实施的成本，工程的进度、实现的任务以及可能存在的风险等做到心中有数。保证软件开发项目管理的所有信息贯穿于整个项目管理过程中，软件开发项目管理全过程包括项目初始、项目计划、项目执行控制、项目结束四个阶段，其中每个阶段之间是紧密相连的，这些阶段分别又包含多个不同的过程，而且反复循环、并行工作的情况也比较频繁。软件开发项目管理过程中各阶段之间的信息反馈和沟通要及时进行，在遵循项目组管理和团队间管理的同时，进行定期和不定期的沟通、协调和交流。
1、项目初始阶段的管理：软件开发项目管理的首要阶段需要确定项目的目标范围，包括开发商和客户双方的协议合同、软件产品主要需要实现的功能和这些功能所量化的范围、项目开发的周期等方面。同时，软件所配备的硬件运行环境、性能、稳定性、限制条件都必须同客户明确表明，以满足客户的要求。项目组要系统地阐述项目的范围，确定所要实现的软件系统的资料、功能、性能、目标及预期达到的效果，提出问题及充分描述问题，并进行成本的粗略估计，通过技术评估、经济分析，论证项目在资源、时间、效果、资金、实施方法和技术等方面的可行性。
2、项目计划阶段的管理：项目行动指南的基准是建立项目计划，其中包括对软件开发项目的初步估算、进度规划、人员的选择、设备配置、产品质量规划、风险分析等，是指导项目全面发展的路标。对软件项目的预算进行规划建立时，首先要为将来的评估提供参考，同时也提供一个控制项目成本的尺度，这是项目进度安排的依据，最终形成的项目计划书将作为跟踪控制的依据。软件开发项目计划是一个以指导项目执行和控制为原则的可操作的文件，用来协调所有其他计划。它体现了客户的需求，是软件项目跟踪与监控的依据，是开展项目活动的基础。编制一个好的项目计划需要不断修改、评审、优化、再评审、最后细化等，需要不断地对其进行完善，最终确立完整的项目计划。新编制出来的计划进度，如果达不到要求，就要对项目进行优化计划、资源调整、解决资源冲突，同时，要适当的调整被优化项目的工期、降低成本预算，最终降低项目的成本。无论是成本计划、进度计划、风险计划还是质量计划等，所有计划的管理和制订都不是独立存在的，所有计划要从全局角度出发，以整体思想为指导，消除管理的局部性，确保各项工作有机的协调、相互的配合进行，平衡各个目标的冲突。
3、项目执行控制阶段管理：一旦建立了项目的基准计划就必须严格按照计划执行，包括按计划执行项目和控制项目，以使项目在预算内按客户要求和进度进行。在这个阶段，项目管理过程包括测量实际进程，在与计划进程相比较后，若出现计划有不足，就需要整合人力和其他方面资源，监控项目性能，最终保证项目计划的实现。为了测量实际进程，需要掌握实际上已经完工或未开始的工作，对所有的资源消耗等都要有详细的了解，这些都很重要。如果实际进程与计划进程相比后，出现实际进程明显落后于计划进程、达不到要求、超出预算等方面的问题，就必须立即采取纠正措施，或者更正计划的不合理之处。以使项目恢复到正常轨道。
4、项目是一个集成过程，在实施过程中必须从大局出发，有一个宏观的项目掌控，当局部发生冲突时，项目管理者必须做出最后决定。一个系统是一个整体，系统元素彼此联系、相互影响，项目集成管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行高效、正确的协调。在项目执行控制过程中，项目管理者需要制定一个可行的管理流程，对项目的范围、成本、进度、质量、风险等问题进行规范，以此来保证项目的顺利实施。
三、软件开发项目管理种常见问题
1、缺乏项目管理的系统培训：在软件行业中，过去几乎没有比较专业的人员担任项目经理，一般都是在技术上能够独当一面的员工被任命为项目经理，这些人往往在对项目管理方面不够专业，对管理知识比较匮乏。
2、项目计划意识不足：项目负责人对项目的整体计划和各个阶段的计划认识不足，因此制定总体计划时，许多事情都欠缺考虑，制定计划比较随意；在阶段计划进行的过程中，因为各种理由导致计划拖延，造成计划与控制管理无法衔接，最终导致进度无法有效的进行。
3、项目关系人问题：在软件识别阶段，由于项目需求人员对整体计划的制定、人员的确定及相关关系，对客户的工作职能缺乏了解，最终导致企业无法得到最终经权威客户代表确认的需求或完整需求；还有因为客户各个部门的负责人想法不同，对自己的观点不断进行改变，使得项目计划得不到统一，又要求项目要尽早完工，最终造成项目进度不断拖延，范围的不断蔓延，成本也越来越高。
4、沟通意识问题：在项目中一些重要信息没有进行有效及充分的沟通，在制定计划、情况通报、意见反馈、成果或技术问题等方面与负责人的沟通不足，造成每个人各忙各事，重复工作太多，产生很多不必要的损失。
5、项目组内分工协作问题：由于有时项目团队内部同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工不够清晰，从而产生责任互相推卸、工作互相推诿的现象，有时同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员不愿意与他人协作，只顾完成自己那部分任务。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
四、解决对策
1、项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
2、计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定的相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划有效性的制定，同时进行事前事后的评估。
3、项目关系人管理应从项目启动时开始，项目经理及项目需求人员要分析项目关系人的构成情况，并通过沟通协调，研究最佳方案。
4、增强沟通意识，需求人员与客户之间进行充分沟通，便于了解实际的需求情况，能够尽快反馈所完成的功能效果图，让客户明确系统的实现情况；开发人员内部充分沟通，让新技术得以普遍的使用，让每个人遇到的问题能够及时的解决；测试人员和开发人员之间进行充分的沟通，利于将风险和隐患扼杀于项目的初始阶段；运维人员与用户之间进行充分沟通，方便尽快解决问题，了解系统需要优化的方向，从而提高系统的易用性。
5、项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时要强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
结束语：对于软件企业而言，对软件实施有效的软件开发项目管理，是一件很复杂的管理事务，合理有效的对软件开发进行管理，对企业的可持续发展有着至关重要的作用。对于软件行业来说，软件开发项目管理是企业重要的核心环节，需要所有管理者的共同协作。
参考文献：
[1]马丽.保险软件项目管理的常见问题及解决方案[J].金融电子化，20xx，12：82.
[2]李子潇.软件项目管理常见问题及解决方案[J].吕梁高等专科学校学报，20xx，01：59-60.
[3]郑海澎.浅谈软件项目管理中的常见问题[J].黑龙江科技信息，20xx，13：12.
解决方案 篇6
一、取得的成效
我市三届三次全委扩大会议确定的农村产业结构调整“四区一线”战略布局中，依托**乳制品加工企业，把**、**两镇定为奶业片区。
自20xx年2月10日正式启动以来，通过市财政每公斤牛奶补贴0.2元；乡镇每头奶牛划拨3亩地饲草饲料地；奶农无偿使用小区设施；积极协调信用社贷款帮助奶农购牛，畜牧专业技术人员跟踪技术服务；就奶农在养殖高产奶牛的饲养管理、疫病防治技术的难点问题，聘请自治区新农大、畜科院培训中心的专家教授举办了一期培训班；这一系列措施极大地调动了奶农的积极性，奶业片区发展势头良好。
通过深入片区乡镇、村队、奶农与企业，与乡镇干部、奶户与企业管理人员交流、座谈，大家一致认为：在该片区发展奶牛养殖比种植棉花经济效益可观。把**、**两镇作为“四区一线”奶业片区定位准确，符合实际，目前，通过各项优惠政策的出台落实，片区奶业发展正在逐步走向高潮，为**乳业建立了逐步稳定的奶源基地，企业开始由过去的亏损变为盈利，具体表现在：
（一）片区销售鲜奶量由20xx年1月的6吨/日提高到了20xx年6月的13吨/日，提高了10吨/日，如包括**和八十四户乡日均可收鲜奶16吨。
（二）**乳业自20xx年6月28日组建以来，因没有稳定的奶源基地，奶源短缺、到周边地区抢奶收购，成本增加，且牛奶质量难以保证，企业一直处于亏损经营状态。到20xx年上半年开始每日收购片区奶和周边乡镇牛奶达16吨，企业由亏损为盈利。20xx年上半年，企业产值1200万元，利税20万元，初步走向良性循环。
（三）奶农收益：如**奶牛小区的奶农梅月祥饲养78头奶牛，其中产奶牛35头，后备牛25头，每日交奶800公斤，养一头挤奶纯收入6000元；奶农张应平养44头奶牛，产奶牛21头，饲草饲料全部要买，养一头奶牛纯收入在4000元左右；**镇榆树村的刘振江养18头奶牛7头产奶牛，3头怀孕牛，8头后备牛，饲草饲料基本自给，养一头奶牛纯收入6000元；**六队藏雷养8头奶牛，挤奶牛4头，饲草饲料全部自给，养一头奶牛纯收入近8000元。
（四）奶牛品质不断提高，随着畜牧技术服务加强，提高奶农科技意识，奶牛品质有了很大的提高，如**镇由年初的1443头牛下降到目前的901头牛，但是牛奶产量不但没有下降，反而上升，养奶牛效益有了很大的提高。
（五）该片区07年内新增奶量2500吨，养牛户新增收入新增产值575万。
实践证明，我市确定的奶业片区非常正确，通过一年半的运营，实现了企业增效，农民增收，带动力逐步加强，规模日益增大。为我市农村经济发展，做出一定贡献。要进一步坚定信心，做大做强。
二、存在的问题及解决方案
1、目前奶牛养殖片区，因奶户分散、挤奶卫生、清洗不到位，牛奶卫生指数超标。
建议奶牛饲养逐步走“小区集中饲养”发展，以提高饲养管理水平和牛奶品质，目前仅**奶牛小区，饲养320头牛，牛奶产量每天都在5吨以上，而且都达到了卫生指标和牛奶收购标准，部分散户、养殖奶牛经验丰富想扩大养殖规模，但存在院落小无场地，急需建设奶牛标准化养殖小区才解决，今年申请国家建设小区资金100万元，已确定了两个小区建立，今后逐年解决向规模化发展。
2、牛奶收购价格偏低，平均奶价2.2元/公斤，最高2.35元/公斤，加上0.2元补贴，最高可达2.55元/公斤，但还是比周边地区持平或略低。饲草饲料价格逐步升高，带动饲养成本不断增加，养牛户反映强烈。
建议企业牛奶收购价格每公斤再提高0.05元/公斤—0.1元/公斤。
3、为了在牛奶收购中体现公正、公平、公开保护奶农和企业的合法权益，尽快建立牛奶质量第三方检测监督机制，维护牛奶收购秩序。此项目已列入20xx年自治区奶业发展补贴项目，下半年将建成。
4、部分奶农特别是大户，急需贷款购牛和压制青贮饲料如**镇奶牛小区的梅月祥，急需压制青贮500吨，所需要15万元，还有部分奶农想扩大再生产，购买高产奶牛，急需贷款的问题。
建议政府协调金融部门，按照扶优扶强的原则，加大扶持力度，实行按揭贷款，每月从奶款中按比例偿还，贷款部分由政府贴息或部分贴息。这样降低了金融部门的风险又减轻了奶农的负担。实行由银行贷款，保险公司做保险担保，政府贴息，企业帮扶，农户发展的五位联动的发展模式。
5、建议把吉尔格勒乡和八十四户乡也纳入奶价补贴范围，到年底奶产量可达到20吨/日，到20xx年可达到30吨/日，促进我市奶业又好又快地健康发展。
解决方案 篇7
孕妇晚上睡不着解决方案一：枕头
躺在床上时，你可以用枕头支撑你的肚子和后背，这能让你睡得好一些。在双腿之间塞一个枕头，支撑你的腰背，还能让你在侧卧睡时更舒服。现在你也可以买一些孕期专用枕头，不过，可能需要好好翻翻母婴分类广告目录或到网上搜一搜。找找下面的两种枕头：
楔形或坡形孕期专用枕
当你侧躺着时，这种形状的枕头可以用来支撑你的肚子，在你仰躺时，还可以靠着它。还有一种侧睡枕是两个坡形枕头，用可调节尼龙搭扣连接，能够同时支撑你的肚子和后背。
与身高相当的长枕头
这种枕头至少有1.5米，专门设计用来支撑后背和托住肚子。在大部分母婴用品商店都能买到。
孕妇晚上睡不着解决方案二：营养
你吃什么，更重要的是什么时候吃，也会影响你的睡眠质量。举例来说，大家都知道睡前喝杯温牛奶有助睡眠。专家认为，氨基酸L－色氨酸（牛奶及火鸡、鸡蛋等食物中含有）能提高大脑中一种叫做血清素的化学物质的水平，从而让你的眼皮发沉。不过，也有一些专家指出，温牛奶产生的催眠效应或许都是心理作用。
还有一些专家提出，碳水化合物含量高的食物，包括面包和面条等，能促进睡眠，所以，可以把富含碳水化合物的三明治或一片吐司面包当做你的宵夜。不过，如果你正遭受腿不宁综合征、烧心或消化不良的困扰，就应该选择其他方法，因为如果增加碳水化合物，你的这些症状可能会加重。
如果恶梦、头疼或潮热等干扰你的睡眠，那可能是低血糖的缘故。要是你没有消化不良，可以在睡前吃一点高蛋白的零食，比如煎鸡蛋或几片豆腐干、火腿三明治等，好让你的血糖水平在夜间不降下来。对于没有家族坚果过敏史的人来说，花生奶油三明治也是种不错的零食。
孕妇晚上睡不着解决方案三：运动
孕期有规律的运动能让你身心更健康，也可以帮助你睡得更好，不过，不要在睡前4小时内剧烈运动。运动时间距睡觉时间太近会加快你的身体运转速度，干扰你的正常睡眠规律，甚至破坏你的深度睡眠。可以在下午晚些时候或傍晚早些时候锻炼，出出汗。想了解更多孕期保持健康的内容，请查看我们的孕期推荐运动项目指南和孕期保持活力的益处方面的文章。
孕妇晚上睡不着解决方案四：辅助治疗
草药治疗。草药有多种形式，包括新鲜的或干燥的植物、药片、酊剂、粉末等。虽然草药被认为是某些药物的天然替代品，但药性同样很大，甚至更具毒性。孕期不管服用何种草药，一定要咨询正规的医生。
芳香疗法。某些精油，比如薰衣草，也有助于你睡个好觉，特别是在睡前用基础油（精油的原料）做放松按摩。但是一些治疗师认为，准妈妈在孕早期和孕晚期不应该进行芳香按摩，而另一些治疗师只使用特制精油，并且使用轻度按摩技巧。
孕妇晚上睡不着解决方案五：午睡
最后，你说不定会发现白天小睡一会儿也会有帮助，可以防止你疲劳过度。
孕妇晚上睡不着解决方案六：放松技巧
瑜伽、按摩和引导冥想等放松技巧也能帮你安神、轻松入睡。
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