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《激活组织》优秀读后感范文（通用5篇）
认真读完一本名著后，你有什么体会呢？记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。那么如何写读后感才能更有感染力呢？以下是小编为大家整理的《激活组织》优秀读后感范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
《激活组织》优秀读后感 1
陈春花教授阐述了这个变化莫测的时代，企业如何应对经营环境的不确定性，结合了华为、阿里巴巴、小米等先进企业案例,从理论延伸到实践，给我们讲了绘声绘色的“一堂课”。
每个行业都有生命周期，优秀的企业总是能够面向未来，提前布局，寻找变化以及未来的机会，发现可持续增长的路径。这就要求企业有增长型思维和管理不确定性的能力，这些不确定性带来挑战的同时也带来机遇。
书中提到组织需要驾驭不确定性，而组织成员拥有持续创造力是根本解决之道。组织在生存和发展的过程中，在不断地进化，来应对或转化不确定性的风险。个体作为组织的基础，个体核心竞争力的融合就是组织的核心竞争力。因此，作为依附组织的个体来说，只有不进行学习和创新，才能和组织一起成长。
如何激活组织成员的创造力，正是本书的核心观点，书中有一半的内容都是实践的精华，作者指导我们从七个方面作出根本性的改变：结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体以及领导者角色。这七个方面的内容包含了很多前沿的管理理念和方式，结合我公司的实际情况，我对其中“结构”变革方面有以下三点感悟。
第一、消除结构障碍的方式
陈教授提到激活组织的第一个方面就是打破内部平衡，我们一直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等，但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构形式，这会造成重复管理成本高、职能部门员参与业务程度低，如此公司虽然有明确的分工，但是缺乏协同力。
管理大师德鲁克说过“未来的组织，是有组织无结构的。”实现这个目标的首要工作就是以任务团队结构取代层次结构，按照顾客的需要而不是按照只能进行组织，从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对客户需求情况的反应速度，适应变革的持续性。作者举了韩都衣舍的案例，该企业内部组织体系不再是层级结构，而是小组结构，让每一个小组从设计开始，可全程对最终价值负责，让组织可以依据客户需求和市场变化重组组织要素。这种划分小单元、责权利统一的方式，更有利于激活每个团队的战斗力。
集团公司采取的也是直线职能型组织结构，这种组织结构的优点是既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点主要是各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高，增加管理成本。同时，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
职能部门在每年做预算的时候，就体现了工作重复的问题，子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算，数据既有交叉重复，报送时间的先后顺序也存在矛盾。因此，这项工作应该由一个小业务单元完成，可每年从各部门选取一名员工，组成预算管理小组，只下发一套统一的表格。子分公司先填报表格中业务口径预算，预算小组成员审核完毕后，通知子分公司可以开始填制财务预算，整体编制完成后，预算项目小组最终审核汇总，如此，这套表格涵盖业务口径和财务口径预算，便于后期跟踪分析。
第二、请划分小单元的功能
稻盛和夫创造的“阿米巴经营”的经营原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，一方面，小单元成员直接接触市场，对顾客的需求可以从各方面进行提升；另一方面，由于小组成员共享利益，就从控制成本转向主动协同提高效率。
划分小单元可实现全员参与经营并培养出具有经营意识的人才，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。同时，小单元的成员更容易清晰的'知悉该团队的目标和实现的途径，并且每个人都能从中获取利益，那么自然能激发基层员工的积极性、主动性和创造性。
作者举了“打造小碧桂园”的成功案例，碧桂园按照区域划分成10个“小碧桂园”，每个区域的总裁都明晰旗下每个项目的状况，一个地区负责人说，“这就像碧桂园给了我一个最完美的创业平台”。这也是碧桂园成倍增长的内在驱动力。
集团公司正在组建混装部，这一举措就类似于将公司一项业务划分出来，作为一个小单元，如果权责利分明，团队目标清晰，那一定是公司新的利润增长点。我们公司旗下三家爆破公司，也适用于按不同地区整合成小单元，按地区划分便于项目跟踪和设备管理，读书笔记同一地区项目团队之间相互帮扶，共同达成这一地区利润最大化。整合的过程涉及股权的变更、人员的调配、资产的划分等诸多复杂的问题。但混装替代包装已成必然的趋势，物竞天择，适者生存。打破内部平衡，让组织更具柔性是必要的选择。
第三、小单元更利于打造团队文化
首先，小单元更容易打造轮岗的机制，给予员工最大化的获取新机会的可能，不允许固化员工的角色和岗位，更有利于每个员工的成长，同时熟悉每个岗位的工作，更有利于提高团队的协同力，能站在对方的角度思考工作中需要协调的问题。
其次，我认为打造团队文化中最重要的是双向沟通，一方面让公司信息透明化，另一方面允许员工自主表达。设法让小单元信息处于全透明的状态中，利于公共平台发布团队的各项信息和工作成果。鼓励员工积极思考并表达自己的想法，可以提高每个员工参与度，提高业绩与每个人相关的时候，员工就能从工作中获得成就感，这也就是快乐工作的前提。如此便能购建和谐的人际关系和民主的氛围，营造平等、理解、信任的组织文化氛围，保证成员在组织中的长期发展观，促进成员和组织共同成长。
最后，给予员工组织的支持感，让员工感受到组织愿意并且能够对他们工作努力成果进行回报，不管是工资增加还是发展机会等重要资源，员工就会增加义务感，并且按照互惠原则，通过增加角色内和角色外的绩效来达成组织的目标。
集团公司也是非常重视团队建设，参加了公司组织的班组培训，短短三天收获颇丰。每一个团队都是小单元，组员为了团队荣誉而贡献自己的力量。正如陈教授的书中开篇和结尾都提到的一句话,这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。这是一本前沿的管理类读物，信息量巨大，初读此书写下这篇读后感，我会再读第二遍，一定会写出不同的感想。
《激活组织》优秀读后感 2
本书一共五个章节，第四章有这样一段话：“一个组织的创新能力，依赖于组织成员的创造力的发挥，所以激活个体成为组织管理新范式的核心”，其核心是组织转换自己的管理功能，从管控转向赋能，陈教授从以下三个方面进行了论述。
第一、效率来源于协同而非分工
直到现在，我们一直强调分工带来效率，所以陈教授的效率来源于协同而非分工这一观点，这实际上是对整个管理理论的巨大的挑战。作者通过共生逻辑阐述了这一观点，而且顾客、供应商、合作伙伴等都是互相依存的，否则将越来越验证以存活。商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择，而创新商业模式的核心是构建共生逻辑，以达成价值共生，共同生长。
第二、激励价值创造而非绩效考核
我们的工作习惯就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，这是我们的工作习惯。而如果你很严的绩效考核就会带来很大的绩效，但可能创造力就会被扼杀掉。所以一定要有一个很大的组织改变，这个改变就是，从考核绩效转向激励价值创造，这是一个非常棒的改变。
第三、新文化
价值观是否能够产生绩效，不仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理。华为总裁任正非提醒华为管理者“让听到炮火的人做出决策”，他创造性地设计了“轮值CEO”带领这家已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。企业文化学的奠基人劳伦斯.米勒预言：“最终的竞争优势在于一家企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
联想到集团公司一年来的所作所为，有很多工作和书中的内容是贯通的。通过控股新疆玉象胡杨公司、沙雅丰合能源公司，是构建共生逻辑的创新商业模式，将供应商变成合作伙伴，是产业链深度融合，提升公司竞争力的最佳选择。集团公司决定成立基质混装站的战略决策，在硝酸铵生产线旁建立基质混装站，减少了硝酸铵的配送，形成了地面制备站集中生产乳化基质，配送车远程物流配送，装药车现场敏化、混合、装药的一体化服务模式，形成“一站多点”的服务体系，这种作业模式有利于实现规模经济效益，提高了区域辐射面积，并便于现场作业点的灵活拓展，非常具有战略眼光。集团公司周一视频会议主持人每月由一位高管轮流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能够站在企业发展的角度，分析解决问题，从而提升管理人员的知识水平和管理水平，也是从管控转向赋能的一种具体做法。
本书的第五章，是陈教授用最多的篇幅来阐述的，因为这是激活组织的7项具体工作内容，从组织的结构、文化、激励、工作习惯、绩效、价值共同体和领导者角色等七个方面进行了分析。让我感到受益匪浅。
第一项工作：打破内部平衡
传统组织结构的弊端：一是严格的层级制度降低了工作效率；二是部门之间难以协作；三是知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制；四是难以应对外部环境的'变化。传统组织结构的弊端在生产保卫部还是比较突出的，本部门工作往往沟通比较顺畅，一旦牵扯到其他部门，往往就存在推诿扯皮现象。文章中所讲的突出平等、速度与效率，以任务团队结构取代层次结构，这种解决问题的方式对于通过互联网模式消费的销售公司比较适用，我们生产保卫部如何借鉴仍需要思考。
第二项工作：基于契约的信任
华为强调责任而非感恩，保证员工与组织之间是一种单纯的、基于责任的平等交互关系。从根本上管理员工的期望，可能采取的做法有以下五种：第一，尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上；第二，让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的；第三，在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、清晰的认识；第四，确保人们因为好的绩效而得到承认；第五，确保人们因为努力而得到承认。我认为如果我们努力做到上面的五条，员工会感受组织公平，努力后得到肯定，会提升职工工作满意度和工作绩效。
过段时间还需要把这本书再读一遍，那个时候和现在的感触肯定不一样。这段时间我也好好用这些理论来指导我目前的工作，和班子成员一道，让团队有更好的发展，更高的产出，团队中每个人能更高的发挥他们的价值，让每个人都得到成长！
《激活组织》优秀读后感 3
“驾驭不肯定性是组织管理的核心挑战”，初次看到这句话就被“不肯定性”这4个词吸引，1方面是由于我现在工作的公司属于创业型公司，每天都有各种变化，不肯定性属于常态，另外一方面是由于我自己的工作内容从入职到现在更新了好几次。最重要的是，现在处于管理岗位的我，本身就遇到管理方面的问题。所以这本书的导语部份首先就吸引到了我。
我属于那种有些传统的人，虽然1直在国际化的公司工作，我对外国人处事方式和新奇的事情强大的绝缘能力使我仍然固守在自己的小圈子里。没有把“不肯定性”当做1种危机意识。让“组织成员具有延续创造力”，这块的内容，很贴切现实企业的管理方向。如果1个管理者本身没有太大创造力，但他能激起下属的创造力，吸引有创造力的人聚集到他身旁，那他也是成功的。
“新蚁群”，“新进入者改变游戏规则”，“信息同享”等词语让我眼前1亮。有些词语其实其实不是我第1次看到，但是当我接触这些词语的时候，我并没有像作者1样有敏锐的洞察力去思考这些词语产生的缘由和对我生活可能产生的影响。其实，有些词语背后隐藏着巨大的商机。
“认识未知而非经验传承”，这点给我很契合我现在的状态。我之所以能接手现在的这个工作，就是由于来公司时间很长，专业知识丰富。但是，就由于有了这些知识，反倒限制了我的想象力，限制了我处理事情的思惟方式。致使我现在的工作有些痛苦，由于是没有“走出来”去思考我们真正需要做的是甚么。出现这类情况的.缘由之1也是由于我太惧怕失败!但是，对管理者来讲，特别是想站在前沿，让团队能发展壮大的管理者来讲，必须要具有“鼓励创新与宽容失败的思惟模式”：在企业价值共鸣束缚下的自由发挥，嘉奖探索，包容失败。对管理者来讲，要具有1下的能力;积极的心态，归零的心态，开放的心态，确信的心态!“创造未来比预测未来更重要，答案在你自己手上”。
《激活组织》优秀读后感 4
曾经在人民日报上看到一句话：时代有时代的大浪潮、大节奏，我们有我们自己的小浪潮、小节奏，跟着时代奔跑的同时，要有自己的节拍。读罢《激活组织：华为奋进的密码》后，感慨颇深，作为组织中的基本单元---个体，要坚定“生命以负熵为生”的信念，竖立“自强不息的拼搏精神”，充分发挥自己的主观能动性，保持开放的心态，才能紧跟组织发展的大浪潮，泛起属于自己的小浪花。
人生的信条：生命以负熵为生
最早接触“熵”的概念，是在《信条》电影中的设定。由于是文科生，相关的物理储备薄弱，对概念也是一知半解。在《激活组织：华为奋进的密码》中，作者将其引入到组织、团队和个体之中，通过“熵增”和“熵减”的概念，阐述了华为的活力引擎模型。从微观世界到宏观宇宙都是处在无序的扩张之中，人的天性也是趋于平衡、静止的状态，不愿意跳出自己的“舒适圈”，久而久之，就成为温水里的青蛙，等想要跳出的时候，发现为时晚矣。应对的方法则是“打破平衡”和“逆向做功”。
“打破平衡”即为跳出自己的“舒适圈”，切勿把熟练和拿手的工作当成自己工作的终点，要以客户为中心，以团队为基石，以组织的使命为奋进目标，多保持沟通，组内进行协作，多去思考客户对我们的期望是什么？如何做才能进一步提升客户的满意度？在本次项目中不足的地方有哪些？要在反思和批判中成长，总结经验与教训，将其融入自己新的工作目标中去，只有打破平衡，才能不断的革新自己，提高自己的服务意识和品质。
“逆向做功”即为返人性功，人是天然懒惰的物种，具体的表现即为拖延症。项目应该是有截止日期，但是不能以截止日期来作为自己工作的终点。要多去思考，拖延症形成的原因，采取行之有效的方法去应对拖延症。从书中学到了“工作分解法”和“项目任务管理”两个方法，拖延症很大的.一部分原因是因为觉得工作比较棘手，在这个过程中可以项目组讨论，通过梳理思路，把工作目标分解，以先易后难为导向，逐步攻克。另一个导致拖延症的点就是没有计划，想到哪里去做哪里，在接到项目的时候，要合理的进行计划制定，并根据制定的计划多回顾，多跟进，保持保量完成任务，提高客户的满意度。
人生的基石：自强不息锐意进取
书中任正非对艰苦奋斗的认知更新了我对这个词语的解读，在物质生活越来越好的今天，艰苦奋斗仿佛伴随着现代化的进程隐入尘埃。书中描述了艰苦奋斗的理念，主要有三点：1.兢兢业业，做好本职工作；2.克服战胜心理和生理上的不适，精益求精，攻坚克难；3.居安思危，战战兢兢，如履薄冰。
“按劳分配”和“工匠精神”双管齐下才能激发员工的拼搏精神，对于个体而言，要竖立“吃亏是福”的价值观，只有自己做好本职工作，攻坚克难后，提升客户的满意度，在展现个人亮点的同时，也实现了自己的价值，在工作中获取了更多的成就感，相应的报酬也会持续上升。舍得付出才是良心循环的开端。
“居安思危”的精神不仅在工作中需要，在生活中也是必备的心态。从书中华为两次度过寒冬的例子中发现，“有惊无险”只是事后的总结，我们更应该关注的是事前的防范，如果提前看到华为居安思危的意识，以及制定的一系列措施，就会明白，台上一分钟，台下十年功，我们看到的，永远都是冰山一角，而沉浸冰山下的精神，才是值得我们学习的。毕竟事后反应再迅疾，也比不上未雨绸缪。
人生的活力：保持开放保持学习
古人有云：开卷有益。现代化带来的社会分工和发展，非线性发展才是常态，变化频繁和不可预测性要求我们要以更开放、持续学习的心态来去除自身的平庸与惰性，要让流动成为常态，保持自己的学习能力，不断的适应工作上的变化和调整，提升自己的抗压能力和解决事情的能力。锐意进取，永攀高峰！
《激活组织》优秀读后感 5
每一个行业都有生命周期，优秀的企业总是能够面向未来，提早布局，寻觅变化和未来的机会，发现可延续增长的路径。这就要求企业有增长型思惟和管理不肯定性的能力，这些不肯定性带来挑战的同时也带来机遇。
书中提到组织需要驾驭不肯定性，而组织成员具有延续创造力是根本解决之道。组织在生存和发展的进程中，在不断地进化，来应对或转化不肯定性的风险。个体作为组织的基础，个体核心竞争力的融会就是组织的核心竞争力。因此，作为依附组织的个体来讲，只有不进行学习和创新，才能和组织1起成长。
如何激活组织成员的创造力，正是本书的核心观点，书中有1半的内容都是实践的精华，作者指点我们从7个方面作出根本性的改变：结构、文化、鼓励、工作习惯、绩效检验、价值共同体和领导者角色。这7个方面的内容包括了很多前沿的管理理念和方式，结合我公司的实际情况，我对其中“结构”变革方面有以下3点感悟。
第1、消除结构障碍的方式
陈教授提到激活组织的第1个方面就是打破内部平衡，我们1直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等，但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构情势，这会造成重复管理本钱高、职能部门员参与业务程度低，如此公司虽然有明确的分工，但是缺少协同力。
管理大师德鲁克说过“未来的组织，是有组织无结构的。”实现这个目标的重要工作就是以任务团队结构取代层次结构，依照顾客的需要而不是依照只能进行组织，从而构成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对客户需求情况的反应速度，适应变革的延续性。作者举了韩都衣舍的案例，该企业内部组织体系不再是层级结构，而是小组结构，让每个小组从设计开始，可全程对终究价值负责，让组织可以根据客户需求和市场变化重组组织要素。这类划分小单元、责权利统1的方式，更有益于激活每一个团队的战役力。
团体公司采取的也是直线职能型组织结构，这类组织结构的优点是既保证了集中统1的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点主要是各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效力不高，增加管理本钱。同时，职能部门缺少弹性，对环境变化的反应迟钝。
职能部门在每一年做预算的时候，就体现了工作重复的问题，子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算，数据既有交叉重复，报送时间的前后顺序也存在矛盾。因此，这项工作应当由1个小业务单元完成，可每一年从各部门选取1名员工，组成预算管理小组，只下发1套统1的表格。子分公司先填报表格中业务口径预算，预算小组成员审核终了后，通知子分公司可以开始填制财务预算，整体编制完成后，预算项目小组终究审核汇总，如此，这套表格涵盖业务口径和财务口径预算，便于后期跟踪分析。
第2、请划分小单元的功能
稻盛和夫创造的“阿米巴经营”的经营原则是“寻求销售额最大化和经费最小化”。为了在公司实践这1原则，就要把组织划分成小的单元，1方面，小单元成员直接接触市场，对顾客的'需求可以从各方面进行提升;另外一方面，由于小组成员同享利益，就从控制本钱转向主动协同提高效力。
划分小单元可实现全员参与经营并培养出具有经营意识的人材，各个小单元的领导会建立起“自己也是1名经营者”的意识，进而萌发出作为经营者的责任感，尽量地努力提升事迹。同时，小单元的成员更容易清晰的知悉该团队的目标和实现的途径，并且每一个人都能从中获得利益，那末自然能激起基层员工的积极性、主动性和创造性。
作者举了“打造小碧桂园”的成功案例，碧桂园依照区域划分成10个“小碧桂园”，每一个区域的总裁都明晰旗下每一个项目的状态，1个地区负责人说，“这就像碧桂园给了我1个最完善的创业平台”。这也是碧桂园成倍增长的内在驱动力。
团体公司正在组建混装部，这1举措就类似于将公司1项业务划分出来，作为1个小单元，如果权责利分明，团队目标清晰，那一定是公司新的利润增长点。我们公司旗下3家爆破公司，也适用于按不同地区整合成小单元，按地区划分便于项目跟踪和装备管理，读同1地区项目团队之间相互帮扶，共同达成这1地区利润最大化。整合的进程触及股权的变更、人员的调配、资产的划分等诸多复杂的问题。但混装替换包装已成必定的趋势，物竞天择，适者生存。打破内部平衡，让组织更具柔性是必要的选择。
第3、小单元更利于打造团队文化
首先，小单元更容易打造轮岗的机制，给予员工最大化的获得新机会的可能，不允许固化员工的角色和岗位，更有益于每一个员工的成长，同时熟习每一个岗位的工作，更有益于提高团队的协同力，能站在对方的角度思考工作中需要调和的问题。
其次，我认为打造团队文化中最重要的是双向沟通，1方面让公司信息透明化，另外一方面允许员工自主表达。想法让小单元信息处于全透明的状态中，利于公共平台发布团队的各项信息和工作成果。鼓励员工积极思考并表达自己的想法，可以提高每一个员工参与度，提高事迹与每一个人相干的时候，员工就可以从工作中取得成绩感，这也就是快乐工作的条件。如此便能购建和谐的人际关系和民主的氛围，营建同等、理解、信任的组织文化氛围，保证成员在组织中的长时间发展观，增进成员和组织共同成长。
最后，给予员工组织的支持感，让员工感遭到组织愿意并且能够对他们工作努力成果进行回报，不论是工资增加还是发展机会等重要资源，员工就会增加义务感，并且依照互惠原则，通过增加角色内和角色外的绩效来达成组织的目标。
团体公司也是非常重视团队建设，参加了公司组织的班组培训，短短3天收获颇丰。每个团队都是小单元，组员为了团队荣誉而贡献自己的气力。正如陈教授的书中开篇和结尾都提到的1句话,这是1个英雄辈出的时期，更是1个集合智慧的时期。这是1本前沿的管理类读物，信息量巨大，初读此书写下这篇读后感，我会再读第2遍，1定会写出不同的感想。
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